Гибкость, в первую очередь, относится к настроенному эффективному взаимодействию между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками. Когда мы рассматривали этапы развития бизнеса. То, можно сказать, что естественная гибкость находится на первом и третьем этапах развития бизнеса. Вот только на этих этапах она максимальна бесконтрольна. На втором и четвёртом можно наблюдать “закостенелость” взаимодействия. Но, четвёртый этап хотя бы подразумевает наладку этого взаимодействия. Как мы уже с Вами ранее обсуждали, у отсутствия эффективного взаимодействия есть две стороны той самой медали. Объективная и субъективная.
Для Коллег, кто изучает данный материал, настоятельно рекомендую отследить всю логику материалов.
Первый. Операционная эффективность - https://hrtime.ru/material/sekrety-i-layfkhaki-operatsionnoy-effektivnosti-poniatiia-126382/
Второй. Себестоимость - https://hrtime.ru/material/sekrety-i-layfkhaki-operatsionnoy-effektivnosti-blok-1-sebestoimost-134466/
Третий. Надёжность бизнес-процессов - https://hrtime.ru/material/sekrety-i-layfkhaki-operatsionnoy-effektivnosti-blok-2-operatsionnaia-na-161885/
Четвёртый. Разделение зон - https://hrtime.ru/material/sekrety-i-layfkhaki-operatsionnoy-effektivnosti-blok-2-operatsionnaia-na-161976/
Пятый. Фильтрация бизнес-процессов - https://hrtime.ru/material/sekrety-i-layfkhaki-operatsionnoy-effektivnosti-blok-2-operatsionnaia-na-162094/
Объективная составляющая эффективного взаимодействия
Что касается объективной составляющей, то она достаточно легко закрывается так называемым ГФП (генеральным финансовым планом). Отметим, что такого чёткого понятия и определения нет, однако, я работаю с данным понятием с 2003 года и любой собственник молниеносно понимает, его значение.
Всё определяется ключевой экономической формулой, простейшей до безобразия.
ФОТ - фонд оплаты труда (как определить ФОТ в зависимости от отрасли и деятельности организации с учётом норматива заработной платы подробно разбирается в книге “Как управлять персоналом. Маленькие хитрости высокой эффективности” на Литрес).
ФЗатр. - фонд затрат (всех затрат, которые несёт организация на постоянном, переменном и накладных уровнях).
ФРазв. - необходимый фонд развития бизнес-направлений и организационных потребностей, включая рекламу, фонд кап вложений и пр. кроме развития персонала (этот фонд относится к ФОТ, как и социальная политика).
ROI - возврат инвестиций, который позволяет, в том числе, рассчитать точку безубыточности при приобретении каких-либо инвестиций или займов.
% - дивиденды, которые хотят видеть акционеры/собственники.
Оп - необходимая плановая выручка, которая обеспечивает все вышеперечисленные потребности бизнеса.
С данной формулой можно работать в двух направлениях. Идти как от Оп, так и от ФОТ. К сожалению, очень часто, примерно в 7 из 10 случаев консалтинговых проектов, сталкиваюсь с тем, что в бизнесе нет чёткого понимания ФОТ. И нет управления им. Например, у нас производственное предприятие. Соответственно, рекомендованный норматив заработной платы в пределах 15-22% от Оп. Теперь можно проверить. Взять Оп и посчитать какой процент от Оп составляет ФОТ. Или наоборот, зная норматив заработной платы, можно точно рассчитать какая Оп должна быть у предприятия и уже скорректировать показатели. Безусловно, что это только первый шаг в наведении порядка в финансах предприятия. Важно рассчитать не только Оп, но и с какой маржинальностью данный показатель должен быть, как в пример с хлебокомбинатом ранее.
Сейчас же нас больше интересует операционная эффективность на уровне объективной составляющей отсутствия эффективного взаимодействия в рамках раздела “Гибкость”.
Данная составляющая регулируется ФРазвития. Позволяет перевести экономику организации на планово-бюджетные рельсы.
Что необходимо сделать? Ввести в практику подготовку ГФП. Давайте поэтапно разбёремся на рисунке 7.
Рис. 7. Формирование ГФП
Смоделируем, что у нас есть бизнес, который состоит из указанных в схеме направлений и подразделений. До 25 ноября собираем со всех структурных подразделений их “хотелки” и потребности на будущий год. Кому-то компьютерный парк обновить. Кому-то заложить возможность закупки оборудования. Кому-то мебель поменять. И тому подобное.
С 25 ноября по 25 декабря происходит защита планируемых бюджетов. Работа по анализу рынка и возможностей организации по развитию производственно-коммерческих направлений. 25 декабря на узком или расширенном Совете директоров происходит утверждение ГФП на будущий год. В итоге ГФП становится ориентиром для реализации Коммерческого плана, Производственного плана, плана по Закупкам, плана по Персоналу и т.д. И, самое главное, регулирует бюджет Фонда Развития, который как пирог делится между структурными подразделениями и направлениями. 3% на маркетинг, 15% на производство и т.д.
А у нас появляется бюджетное управление, как на рисунке 8.
Рис. 8. Бюджетно-финансовые показатели
Самое главное, что любому руководителю становится понятна возможность найма дополнительного персонал. Условно говоря, хотите взять ещё одного менеджера по закупкам, помните о том, что затраты на него должны укладываться в общий показатель ФОТ. Либо ФОТ должен прирасти на соответствующую сумму от роста Оп. На 100 тысяч рублей затрат на менеджера Оп должна вырасти 500 т.р./месяц.
Что ещё важно заметить, так то то, что не для всех бизнесов подходят сроки 25 ноября - 25 декабря. Нужно учитывать и колебания сезонные и условия. Например, для золотодобывающей компании, работающей в Бодайбо под Иркутском, данный период планирования точно не подойдёт. Там благоприятный период планирования будет с 25 марта по 25 апреля. И ГФП целесообразнее принимать на период с 1 мая по 30 апреля. Для компании московской, занимающейся поставкой в торговые сети праздничных коллекций к событиям подойдёт период подготовки ГФП в июле месяце. И т.д.
Зато внутренних конфликтов между Начальником производства и Финансовым директором уже не будет. Т.к. Начальник производства уже будет понимать, что ему выделяется бюджет в 20% из Фонда Развития, что соответствует 1,5 млн.р./мес. Хочешь новый станок за 15 млн.р. - будь добр 10 месяцев проработать без сбоев оборудования и форс-мажоров. Следи за осуществлением и своевременным проведением ППР и ТО. Усиль контроль за производственной безопасностью и соблюдением техники безопасности со стороны производственного персонала. Тогда, через 10 месяцев у тебя будет необходимая сумма.
Субъективная составляющая эффективного взаимодействия
Субъективная составляющая отсутствия эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками кроется в перетягивании “корпоративного одеяла на себя”, “офисном футболе” на планёрках и непонимание ценности и значимости подразделений.
Практически каждый день мы сталкиваемся с одним и тем же. Это не мы виноваты. Это отдел закупок поставил нам неправильные SKU. А мы тут вообще не причём, что дали в заказ, то и поставили. Мы что ли должны разбираться где у детали должно быть отверстие? Давайте нам правильные Артикулы. А ещё лучше возьмите напишите нам все модификации комплектующих со всеми вариациями возможных SKU разных производителей. Тогда мы не будем путаться. Да и логистам нужно KPI вменить, чтобы проверяли то, что берут в доставку!
Знакомо?!
А всё ведь как и в семье. Возьмём классику. Папа, Мама, Сын и Дочь.
Мама готовит, убирает, стирает, моет, гладит, чистит… В определённый момент у Мамы возникает мысль: “Хорошо бы, чтобы Дочка оторвала свою пятую точку и пришла предложила помощь!”. Папа ремонтирует, чинит, вешает полки, собирает мебель. И вешая полку Папа тоже ждёт, что подойдёт Сын и предложит помощь. И ни в том, ни в другом случае ничего не происходит. А из-за чего? Из-за элементарного отсутствия догворённостей.
Просто нужно всей семьёй выбраться, например, на природу и чётко обсудить кто, что делает по дому. Кто мусор выносит, кто пылесосит, кто посуду моет и кто кому в чём помогает! Тогда в семье всегда будет мир и лад.
В бизнесе всё один-в-один! Нужно организовать и провести “мотивационно-проектную сессию по взаимодействию”. Лучше всего, чтобы эту сессию модерировал приглашённый эксперт, как минимум разбирающийся в процессах, финансах, производстве, закупках, бухгалтерии, маркетинге, экономике, проектах, стратегическом и оперативном управлении. Тогда всё пройдёт “как надо”. Это вам не игрушки. И даже не лего.
Но, прежде, чем вывозить руководителей “на природу”, важно определиться в приоритетах. Хотя это можно сделать и на природе в самом начале. Вернёмся к уже известному нам хлебокомбинату. Перед началом такой сессии очень важно было определиться в “старшинстве” и “главенстве”. Кто же на самом деле является локомотивом бизнеса?
Сначала с управляющим задали вопрос: “Как вы, уважаемые руководители, сами считаете кто является локомотивом нашего бизнеса?”. Первым встал Директор по производству и обозначил свою позицию: “Конечно же мы! У нас производство. Производственный персонал. Линии. Мощности. Мы производим продукт. Его нужно продавать, а наш персонал и мощности обеспечить загрузкой. Тут даже сомнений быть не может”. В ответ встала ИО коммерческого директора и с очаровательной улыбкой заявила: “А не проследовать ли вам прямым ходом в нулевой меридиан? Прямо в гринвич и никуда не сворачивая по дороге. Вы нам зачем вообще со своим вечным производственным геморроем? Мы свободны. Мы можем купить продукцию “там”. Продать её “там-то”. Мы всегда заработаем! Зачем же вы нам?”
Конфликт? Конфликт! Производственный конфликт.
Безусловно, следуя логике бизнеса, в чисто производственных компаниях локомотивом является производство. В коммерческих коммерция. А вот в производственно-коммерческих приоритеты очень важно расставить правильно. Нами с Управляющим было принято решение. Т.к. сессия проходила на базе “Велес”, то мы попросили ключи от спортзала. Заперли всех руководителей в спортзале и сообщили им, что никто не выйдет ни покурить, ни выпить кофе, ни даже в туалет, пока вы нам составчик с локомотивом не соберёте. Через двадцать минут жаркой, порой даже ненормативной лексики раздался стук в дверь изнутри. И директор по развитию территорий сообщил, что они готовы. Когда мы с Управляющим открыли дверь и вошли внутрь, то моему удивлению не было предела. Такие ситуации, конечно, встречаются. Вот только за 30 лет практики я могу их пересчитать по пальцам одной руки. А ведь подобными сессиями, в том числе, я занимаюсь с 2003 года, когда ещё был наёмным директором по управлению персоналом. Впереди условного состава стоял и улыбался шире лица Директор по маркетингу. За которым уже выстроились все остальные руководители в определённом порядке. На наши с управляющим недоумённые взгляды руководители нестройным хором начали объяснять свою позицию. Она представлена на рисунке 9.
Рис. 9. Общая схема организационного бизнес-взаимодействия
Ключевые функции департамента маркетинга:
Что касается маркетинга. Очень часто функции маркетинга воспринимаются неправильно. Вообще, маркетинг необходимо делить на внешний (коммерческий) и внутренний (производственный). Естественно, что маркетинг денег не приносит и принести не может. И не стоит этого от маркетинга ждать. Маркетинг - это рынок. И нам важна аналитика. Что может повлиять во внешних или внутренних факторах на улучшение финансовых показателей.
Цель внешнего маркетинга - увеличение узнаваемости (привлекательности) компании (бренда, продукта, услуги). Например вы подъезжаете к гипермаркету. Видите плакат “22 000 наименований товаров”. В голове человека оперативный лексикон составляет всего 7 000 слов. Куда в неё поместить эти 22000? Поэтому задача маркетинга сделать так, чтобы в голове человека среди, например, порошков для стирки на первых позициях стоял именно ваш порошок, который вы производите или продаёте. Если это батон нарезной, то именно вашего хлебокомбината. И т.д. Конечно, если маркетинг поработал “на славу”, а производство косячит, то эффект будет как раз обратным. Ваш продукт (услугу), безусловно запомнят, причём на долго!!!
Что касается внутреннего маркетинга, то его цель снижение себестоимости производимой продукции (оказываемых услуг).
Примеры.
В 2016 году я был приглашён в качестве антикризисного управляющего на одно из производств в Алтайском крае, занимающееся выпуском продукции из восполнимого сырья. Смузи на основе облепихи, травяные чаи, в том числе, на основе Иван-чая, бальзамы для внутреннего применения (для головы, лёгких, печени, желудка и прочих органов). Так вот одной из задач было повышении маржинальности. Можно просто поднять стоимость и перейти в другой сегмент. Только это не всегда выгодный путь. Поэтому с Директором по маркетингу мы провели большую аналитику по производственным процессам и мощностям. В частности. Продукция “сиропы” разливалась в стеклянные бутылки-фляжки ёмкостью 250 грамм. Производство регулируется стандартами HACCP 22000. Стоимость одной бутылки для того времени была 27 рублей. Мы начали анализировать. Можем ли мы позволить себе без нарушения стандартов использовать пластиковую ёмкость такого же формата. Нашли! Стоимость одной бутылки сократилась до 12 рублей. продукция выходила в красивой, яркой, привлекательной упаковке с рецептурой и рекомендациями по применению. При этом на саму бутылку тоже наклеивалась цветная этикета стоимость 6 рублей 40 копеек. Провели фокус-группы. Изучили мнение покупателей. Установили, что этикетка на бутылке не имеет важного значения, т.к. бальзамы всё равно хранятся покупателями в 90% случаев в красивой коробке. Ибо на коробке разборчиво указана рецептура, которую на этикетке практически не разобрать. Сменили этикетку на чёрно-белую. Стоимость сократилась до 52 копеек за этикетку. И ряд других улучшений.
В 2019 году на ряде заводов по производству электромонтажных изделий от кабеленесущих конструкций до распределительных станций, также провели аналитику по металлу, пластику, гальванике.
Внутренний производственный маркетинг должен анализировать всё, включая шариковые ручки, которыми пользуются сотрудники. Сокращение стоимости даже одного рулона туалетной бумаги без потери качества её применения хотя бы на пару рублей в общих объёмах уже даёт серьёзное снижение Фонда Затрат, влияя на себестоимость и маржинальность!
Вернёмся к рис. 9. Очень желательно, чтобы в каждой организации на самом видном месте для всего персонала висела схема организационного-взаимодействия. Насколько это важно, можно узнать из моей книги “Управляя персоналом. Маленькие хитрости высокой эффективности” (Литрес).
После того, как отработан “Паровозик” уже можно переходить к проведению самой “мотивационно-проектной” сессии по выстраиванию эффективного взаимодействия. Ещё раз напомню, что обязательно с выездом!!! Даже не пытайтесь это сделать в рамках производственных или офисных стен!
Мы сейчас обсуждаем уже субъективную составляющую отсутствия эффективного взаимодействия. С объективной мы уже разобрались.
И вот что касается субъективного отсутствия эффективного взаимодействия между структурными подразделениями, то здесь вопрос более сложный. И, в частности, субъективное отсутствие эффективного взаимодействия обусловлено большей частью непониманием персонала целей существования разных структурных подразделений.
Мы все с вами помним ещё с детства одну поговорку про яйца и корзину, что нельзя храните все яйца в одной корзине. эта поговорка взята из китайской стратагемы. Но на самом деле китайская стратагема звучит совершенно по-другому: храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части.
То есть, если мы, например, выработали для нашей компании миссию, то это миссия в большинстве случаев будет служить буфером между нашими сотрудниками и клиентами. “Ничего не знаем!”, - будут говорить наши сотрудники. “Это наша миссия” и будут прятаться за неё.
В своих консалтинговых проектах и аудиторских сессиях я люблю иногда немного поиграть с персоналом. и люблю задавать разные нестандартные вопросы неквалифицированному персоналу. Так один из вопросов, который я чаще всего задаю простому работнику. звучит следующим образом: “А что такое для Вас бухгалтерия?” И в большинстве случаев я слышу ответ - что это те нахлебники, которые нам ещё зарплату выплачивают (уже обсуждали это ранее).
Ведь мы же с вами живем в век информационный. Мануфактурный век давным-давно себя изжил. И люди понимают что сейчас есть программные элементы и программные продукты, которые могут полностью обеспечить финансовый контроль и бухгалтерский учёт. И сотрудники думают о том что, если убрать бухгалтерию, а довериться, например, той же самой 1С, то им будет доставаться больше денег на зарплату.
А ведь причина такого отношения банально проста. Нашим сотрудникам никто и никогда не доводил от том, что бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. И если не будет бухгалтерии, то наш бизнес могут просто закрыть элементарной проверкой.
Наши сотрудники совершенно не знают по каким вопросам можно обращаться в отдел внешнеэкономической деятельности. Они не понимают зачем нам логистическая служба с их машинами, которые постоянно ломаются и требуют ремонта, на что тратятся огромной суммы денег. Они не понимают зачем нужен секретариат и по каким вопросам вообще к ним можно обращаться. В этом как раз и кроется суть китайской стратагемы: храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части.
То есть, если вы уж выработали миссию на компанию, то будьте добры протранслировать её на каждое отдельное структурное подразделение, вплоть до каждого отдельного функционального сотрудника, чтобы люди понимали по каким вопросам к кому и когда они могут обращаться. На какую поддержку они могут рассчитывать. Где, когда и кто им может помочь в их работах, в их задачах в, их делах.
С 2003 года я работаю с технологией по выстраиванию взаимодействия между структурными подразделениями. Накоплен большой опыт и огромная экспертиза в этой области в разных отраслях экономики. Практически доказано что при выстраивании эффективного взаимодействия между структурными подразделениями результативность бизнеса повышается на 27%, а его эффективность на 35%.
Для данного мероприятия требуется всего лишь 2 дня. Но обязательно в отрыве от производства. Технологию проведения мероприятия можно посмотреть на моём канале. Ссылка есть на личном сайте в разделе “видеотека”.
Вообще, данную проблему хорошо описал Стивен Кови в своей книге: “7 навыков высокоэффективных людей”.
Для тех, же кто решился своими силами отработать взаимодействие в компании рекомендую сделать 2 сильных шага.
Шаг 1. Приведите в порядок структуру должностей.
Возьмите штатное расписание, где есть только должности! Здесь очень важно забыть про людей. Нам нужны только должностные позиции.
Напротив каждой должности напишите цель её существования.
Помните о том, что нам не нужна зажигалка. Нам нужно пламя, как возможность прикурить или что-то поджечь. Нам не нужна дрель! Нам нужно технологическое отверстие, которое мы получаем с её помощью.
Когда с Собственниками бизнеса я осуществляю подобный кейс, то даже Собственники удивляются тому, что у них есть такой набор должностей. И, как показывает практика, ряд должностей оказывается под большим вопросом!
Шаг 2. Создайте логику основного процесса по подразделениям.
Соберите всех руководителей структурных подразделений (можно добавить по одному ключевому сотруднику из каждого подразделения) и функциональных сотрудников.
Задание 1. Каждое структурное подразделение и функциональный сотрудник, должны написать миссию своей структуры для ВНУТРЕННЕГО клиента. То есть, чем именно они полезны (могут быть полезны) друг-другу. По каким вопросам они готовы оказать помощь и содействие коллегам?
Задание 2. Защита своей миссии перед Коллегами (главный принцип: Одно радио в эфире).
Задание 3. Каждое структурное подразделение (функциональные специалисты) должны описать свой ключевой функционал (укрупнённо, не мельчить на операции). Тот, который создаёт ценность подразделения. При формировании перечня функционала необходимо подумать о том, кто из коллег мог бы способствовать более результативному и эффективному выполнению описываемого функционала. Сформируйте от каждого структурного подразделения и функционального сотрудника список пожеланий к другим структурным подразделениям по оказанию содействия в выполнении собственного функционала: “Мы могли бы это делать лучше если бы…”
Дайте выступить каждому подразделению по кругу друг за другом (Правило “Одного радио в эфире” никто не отменял!). Те, кому прилетают пожелания должны обязательно их зафиксировать для себя. По результатам поочерёдных выступлений каждое подразделение должно сформировать собственные предложения относительно того в чём, кому, когда и по каким именно вопросам мы готовы оказывать содействие. И, главное, Кто его будет оказывать из числа специалистов подразделения.
Задание 4. Обсудить сделанное. И, на основании достигнутого понимания и договорённостей, создать регламент по взаимодействию.
Всегда проходит активно, азартно, конструктивно. Способствует улучшению внутреннего климата, созданию бизнес-атмосферы успеха, повышает внутреннюю удовлетворённость от совместной деятельности. На выходе мы получаем повышение общей бизнес-продуктивности.
Статья, конечно, получилась очень большая. В четыре с половиной раза больше положенного. Но, я не вижу смысла здесь разделять её на части. Ведь это всё один инструмент.
Так что, дочитал - поставь лайк или хотя бы черкни пару слов! С Вас не убудет, а мне приятно, что смог стать полезным!
Всем добра!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение