Секреты и лайфхаки операционной эффективности Блок 1 Себестоимость

К чему приводят амбиции современных “ТОП” (в кавычках) менеджеров. Мы производим неимоверный тонно-кило-грамм продукции. Мы осуществляем доставки на обескураживающие километры. Мы создаём баснословное количество штук. А по факту за 800 тоннами кроется всего 136 т.р./месяц на 852 человека. За 27 000 км дорог скрывается минус 324 т.р. А за 54000 штуками всего 13 копеек. Именно такой доход показывает экономика при реальной оценке. Как это получается?

Первый блок, требующий внимания, это - себестоимость.

См. предыдущий материал: https://hrtime.ru/material/sekrety-i-layfkhaki-operatsionnoy-effektivnosti-poniatiia-126382/ 

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Безусловно, есть повод для гордости своим производством. Вот только что за этим кроется? Так, в первую встречу, 7 июля 2015 года Управляющий одним из ключевых хлебокомбинатов России заявил мне, приподняв свой подбородок:

“Мы производим 800 тонн Дарницкого хлеба в месяц. Мы обеспечиваем потребности всего нашего региона и закрываем до 15% потребностей соседних регионов. Наш “Дарницкий” востребован во всех структурах: от областных и муниципальных до силовых и министерства здравоохранения.”

Я поначалу даже восхитился оборотами и производственными мощностями предприятия. И, с ожиданиями грандиозных показателей, задал вопрос:

“А сколько же Вы тогда получаете с одной буханки?”

Ответ привёл меня в некоторое замешательство:

“Двадцать четыре копейки!”, - гордо заявил Управляющий.

Я схватился за левый карман пиджака. Не потому, что там находится сердце, но потому, что там лежал мобильный телефон Самсунг. Достав его и открыв калькулятор, я выполнил одно простое действие и увидел на экране 192 000.00. Тогда я задал вопрос:

“А как же Вы содержите на эту сумму 852 человека, да ещё обеспечиваете производственные нужды?”

Ответ меня обескуражил:

“Ну, нам же деньги поступают постоянно…”

Рассчитав экономику предприятия, стоимость персонала, потребности в затратах (постоянных, переменных, накладных), получил ключевой показатель:

Чтобы обеспечить в полном объёме все необходимые потребности бизнеса, необходима выручка в 287 млн.р./месяц с целевой маржинальностью 53,7%.

Дальше остаётся только правильно использовать простой и понятный инструмент: ABC-XYZ анализ. Который позволяет эффективно распределить производственно-коммерческую матрицу и осуществлять простой контроль экономической целесообразности по производству, хранению и реализации продукции и даже услуг. Да и не только услуг, а даже процессов подразделения для руководителя.

Позволяет на практике реализовать Принцип Парето 20/80. Когда 20 процентов наших производственных усилий будет приносить нам 80 процентов благополучия.

Суть анализа сводится к тому, что всю имеющуюся продукцию мы распределяем по категориям матрицы по SKU (артикул, наименование, позиция). Например:

SKU СX_1 (Хлеб Дарницкий) маржинальность 0,03 (в 1 изделии)

SKU АХ_1 (Сушки-Сосушки) маржинальность 0,96  (в 1 изделии)

SKU ВА_1 (Батон Нарезной) маржинальность 0,52 (в 1 изделии)

Аналогично по всем остальным продуктам матрицы.

В таком случае у ПЭО появляется возможность управлять доходностью бизнеса. Они оценивают ежедневные показатели диспетчеризации производства по производственным заданиям от Коммерческой службы и могут управлять доходностью бизнеса. Это святая-святых задач экономиста - удержание средней необходимой маржинальности организации.

Также работает и для любой другой сферы бизнеса: коммерция; логистика; услуги; фонды и пр.

Для более точного прогнозирования, предлагаю воспользоваться короткой инструкцией.

Также данная матрица крайне полезна и для руководителя по распределению своих управленческих компетенций по всем процессам подразделения. Все процессы подразделения можно распределить на три простых категории:

Категория А: Процессы срочные и важные (согласно матрицы Эйзенхауэр), которые требуют особого внимания и являются приоритетными для возглавляемого подразделения. Также сюда можно отнести оперативные, тактические и стратегические задачи. Это процессы непосредственного участия руководителя.

Категория В: Процессы постоянного формата, которые создают ценность подразделения в рамках делового бизнес-процесса. Данные процессы должны выполняться силами подготовленного персонала под периодическим или выборочным контролем руководителя.

Категория С: В большинстве случаев - это процессы, которые либо отвлекают подразделение от основных функций, либо связаны с внутренним взаимодействием и влияют на процессы категории А и В других структурных подразделений. Здесь внимание и влияние самого руководителя должно быть минимальным. При этом руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников, которые определены для исполнения данных процессов.

Желаю успехов всем!

С уважением,

Бизнес-аналитик

Павел Бормотов