С чего начать работу в компании, где раньше не было HR

Здравствуйте.
Последовательность действий:
1. Получить полную информацию от собственника почему он такое решение принял и очень подробно какие у него ожидания, какой конечный результат он ждёт от Вашей работы. Подробно себе фиксируйте по всем направлениям задачи, которые он будет Вам говорить.
2. Организационная структура. Вы должны её изучить--сделать--изменить--перерисовать и согласовать )--- чтобы она соответствовала ожиданиям. После штатное расписание.
3. Формируете HR бизнесс-процессы. Формализация их, согласование, и ознакомления всех руководителей подразделений.
4. Этап внедрения всех бизнесс-процессов. Тестирование. Корректировка.
5. Оценка результатов. Что было и что получили в цифрах после внедрения.
Все действия после разговора с собственником о Ваших задачах должны лечь в основу Вашего "Плана работ" с конкретными датами выполнения задач. План работ также должен согласовать директор.
И у Вас всё получится!


4.

Лучше начать с аудита: оценки того, что есть сейчас
Далее сформировать ожидания от hr и результаты с ГД.
После сформировать пан внедрения технологий

Добрый день, Екатерина. Соглашусь с коллегами, что основным фактором успеха с вашей стороны будет являться 100% понимание и взаимодействие с собственником.
Почему он принял решение, что компании необходим HR? Какие проблемы и "боли" он хочет решить с помощью HR? Каким он видит результат и в какие сроки?
Как он привык взаимодействовать с персоналом, какая корпоративная культура выстроена в компании и насколько подход собственника к персоналу совпадает с Вашим?
И еще один важный момент. В среднем и малом бизнесе HR эффективен только тогда, когда он полностью погружен во все бизнес-процессы компании и разбирается в них на уровне собственника. В этом случае он четко понимает, что и когда нужно сделать, чтобы получить результат, а не просто переносит модель из крупной компании на более маленькую.

Добрый день, Екатерина!
Очень интересная и амбициозная задача! Согласна с коллегами, что сначала нужно подробно прояснить запрос - почему он возник именно сейчас? Возможно, этому послужило какое-то событие? Также прояснить, что именно вкладывает руководство в понятие "выстроить HR"? Сделать список этих процессов с ответственными лицами. Посмотреть, что из этого наиболее критично, провести аудит процесса и начать закрывать с блоков, несущих больший риск (соблюдение законодательства, штрафы и тд), и дальше идти по приоритетности.

Екатерина, добрый день!
Согласна с рекомендациями коллег, ЧТО ДЕЛАТЬ. И хочу добавить: уделите внимание тому, КАК СЕБЯ ВЕСТИ. Сначала надо понять и формализовать (хотя бы для себя) тип корп.культуры: ценности, стили руководства, стили коммуникаций, расстановки приоритетов в бизнесе и т.п. Затем собрать у руководителей информацию о существующих проблемах (не путать их с задачами). Потом уже думать, что можно сделать (структуры, процессы, регламенты...) и какими силами (постановка службы управления персоналом).
И главное - презентовать свои планы на понятном Начальнику языке, с учетом его личных ценностей и приоритетов. Готова помочь в личном общении.

Самое главное на первом этапе это качественно снять запрос с руководителя. Зачем ему нужен HR, какие направления в приоритете. Далее составить план и презентовать ему, объяснить что и зачем нужно делать, заручиться поддержкой и согласовать бюджет, описать что в ваших силах, а на что вы повлиять не сможете. Если без этого начнете "играть в HR", то скорее всего столкнетесь с непониманием.

Благодарю коллеги)

Добрый день, Екатерина!
На самом деле — классный челлендж! Если руководство компании пришло к этому, то это очень хороший знак!
По-хорошему, сначала нужно всех "учесть" и "оцифровать", затем, внедрять политики в области ПВТР, найма, корпоративной культуры и т.д.
Что касается отсутствия опыта по внедрению всего этого — это не так важно. Если предложение сделали именно вам, значит в вас поверили. Хард скиллз — дело наживное, а софт — гораздо сложнее развить в короткий отрезок времени.

Здравствуйте, Екатерина!

Ниже несколько пунктов, которые вам могут помочь.

1. Организуйте учет сотрудников и наладьте процесс ведения учета

2. Начните формировать политику

3. Наладьте процессы найма и адаптации

4. Задокументируйте предлагаемые компенсации и льготы

5. Просмотрите технологии и системы, которые у вас уже есть, и подумайте, что вам еще нужно

6 Ознакомьтесь с рекомендациями по комплаенс

7. Создайте руководства для сотрудников

8. Заложите основу плана обучения и развития

9. Создайте план управления персоналом

10. Определите подходящее время для создания HR-команды

Екатерина, Коллеги, доброго дня!
Именно для таких случаев и есть практическое пособие: https://www.litres.ru/book/pavel-bormotov-22835/kak-upravlyat-personalom-malenkie-hitrosti-vysokoy-ef-55841401/
Основная цель управления персоналом организации – своевременное обеспечение бизнеса персоналом, соответствующим стратегии и решаемым организацией текущим задачам, как по совокупности знаний, умений и навыков, так и по численности, способным максимально эффективно решать поставленные бизнесом задачи.
Новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях — находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных задач, ведущих к высокой результативности, с показателем эффективности не ниже 0,7.
Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу сам, не будучи транспрофессионалом? Вероятно, это будет очень сложно.
С чего начать?
Вы получили хорошую работу. Вас пригласили в компанию менеджером, а, возможно, сразу директором по управлению персоналом. И вы, преисполнившись гордости, имея в голове неисчерпаемый институтский багаж знаний и очень хорошо, если ещё и опыт работы. И Вы прибыли в свой первый рабочий день в офис.
А дальше что?
Хорошо, если руководитель компании грамотный управленец и все процессы чётко регламентированы и описаны, имеются достаточно ясные и понятные инструкции, описывающие алгоритмы работы, цели, ценности и задачи по каждой должности. Превосходно, если руководитель нашёл в своём плотном графике время на введение вас в должность и ознакомил с условиями и задачами вашей работы. А если вы попали в компанию, которая во главу угла ставит исключительно финансовые показатели, направленные на извлечение максимальной прибыли. В компанию, в которой ни разу не упоминались такие простые концепции управления как: «Стратегическое управление»; или «Управление по целям»; или «Сбалансированная система показателей». И всё, что вам может сказать директор компании, так это: «Я хочу, чтобы всё работало! Я хочу, чтобы работал персонал. И мне крайне нужны мотивированные сотрудники!».
Как быть?
Самое главное, разобраться со следующими составляющими:
— стадия развития организации (данная составляющая откладывает отпечаток на применение концепции управления персоналом);
— принятый в организации стиль управления (данная составляющая определяет основу формирования подхода к управлению персонала и ложится в фундамент кадровой политики);
— определиться с направленностью деятельности организации (это даст нам чёткое понимание того, кто является «Заказчиком» для службы управления персоналом, и выступит регулятором целеполагания и определения задач деятельности службы управления персоналом, равно как и выработки критериев оценки эффективности деятельности);
— после того, как нам стали понятны вышеизложенные составляющие, нужно чётко определиться с местом службы управления персонала в организационной структуре компании (это позволит нам очертить функциональный круг обязанностей и полномочий сотрудников службы управления персонала и при необходимости мотивировать изменение статуса).
Желаю успехов!!!

Добрый день. Создавали новую компанию с "0". Соответственно, в том числе нужно было создать HR- подразделение, т.к. в перспективе была экспансия компании во все регионы России. На момент моего прихода в компанию там работали генеральный директор (он же собственник), главный бухгалтер и секретарь. Совместно с собственником создали организационную структуру, далее штатное расписание и должностные инструкции. Далее создала профили должностей, на основании которых я в одном лице осуществляла подбор персонала. Оформлением кадровой документации так же занималась я. Работала HR- специалистом в единственном числе до того момента, пока штатная численность не достигла 100 человек. В мои обязанности входило, помимо оформления кадровой документации и рекрутинга, проведение аттестации, организация обучения сотрудников, организация медицинских осмотров. Охраной труда не занималась, приняли на работу отдельного специалиста, т.к. компания осуществляла строительство и эксплуатацию АГЗС, были опасные производственные объекты, и охране труда уделялось особое внимание. После того, как начали формироваться филиалы компании в регионах, в зависимости от количества персонала и поставленных задач, на местах принимали в штат HR- специалистов, которые занимались подбором рядовых сотрудников и оформлением кадровой документации. В мои обязанности входили контроль этих направлений и подбор руководящих сотрудников филиалов, для чего раз в месяц выезжала в командировки, а так же создание и контроль бюджетирование на нужды персонала. Центральный офис также расширялся, в связи с чем были приняты на работу специалист по кдп и специалист по подбору персонала. В результате штат компании составил 1300 человек. В моем случае очень благотворную роль сыграло хорошее и адекватное взаимоотношение с собственником. Я принимала участие во всех совещаниях руководителей компании, четко знала все задачи, которые ставит собственник, и могла обсуждать пути решения этих задач, а также выделение необходимых финансов. Вообще, адекватный контакт HR - руководителя с собственником компании - это 100% залог успеха.