Руководитель как главный фактор удержания сотрудников: миф или реальность?

Почему сотрудники уходят даже из компаний с хорошими условиями и достойной зарплатой? Часто причина оказывается не в деньгах, а в ежедневном взаимодействии с руководителем. В статье разбираем, насколько сильно руководитель влияет на решение остаться или уйти, где заканчивается зона его ответственности и почему одними бонусами невозможно заменить отсутствие доверия в команде.

Несколько лет назад на встрече с руководителем услышала фразу: «Люди уходят из-за денег, поэтому мы просто подняли зарплаты». Через полгода в этой же компании снова искали сотрудников на те же позиции.

На первый взгляд решение кажется логичным. Если человек недоволен — увеличиваем доход, добавляем бонусы, улучшаем условия. Но практика показывает, что деньги часто становятся не причиной ухода, а последним аргументом, который сотрудник приводит уже после принятого решения.

Когда человек действительно хочет уйти, он редко говорит: «Мне не подходит стиль управления моего руководителя». Это сложнее объяснить. Гораздо проще сказать: «Нашёл предложение с большей зарплатой». Потому что деньги — понятный фактор, его можно измерить. А вот ощущение, что тебя не слышат, что твоя работа никому не нужна или что рядом с тобой человек, которому ты не доверяешь, сложнее перевести в цифры.

Отсюда появляется популярный вопрос: действительно ли руководитель — главный фактор удержания сотрудников или это очередной HR-миф, который слишком удобно использовать в презентациях?

Я бы сказала так: руководитель не всегда является причиной, по которой человек остаётся. Но очень часто именно он становится причиной, по которой человек начинает искать выход.

За годы работы в HR видела разные ситуации. Бывали компании с не самым высоким уровнем зарплат, где сотрудники работали годами. И были организации с сильным брендом, хорошими условиями и конкурентным доходом, где люди уходили через несколько месяцев.

Разница чаще всего была не в размере бюджета на персонал. Разница была в ежедневном опыте сотрудника.

Однажды мы помогали компании закрыть позицию руководителя отдела продаж. На собеседования приходили сильные кандидаты, но после общения с командой несколько человек отказывались. На этапе интервью всё выглядело хорошо: высокая зарплата, интересные задачи, перспективы роста. Но после разговора с будущими коллегами кандидаты осторожно говорили: «Кажется, руководитель очень контролирующий». Для компании это стало неожиданностью. Сам руководитель считал себя требовательным, вовлечённым и ответственным. Он был уверен, что именно благодаря его контролю команда показывает результат.

Но сотрудники воспринимали это иначе. Они не чувствовали доверия. Любая ошибка превращалась в разбор, любое решение нужно было согласовывать. Люди не увольнялись сразу. Они просто переставали предлагать идеи, брать инициативу и постепенно начинали смотреть вакансии.

В этом, на мой взгляд, одна из самых сложных задач для руководителей: понять, что сотрудники оценивают не только то, что происходит, но и то, как они себя при этом чувствуют.

При этом я не согласна с популярной идеей, что «хороший руководитель удержит любого сотрудника». Это тоже опасное упрощение.

Иногда человек уходит не потому, что у него плохой начальник. Он может перерасти роль, хотеть другой карьерный путь, менять сферу или просто искать новые задачи. Руководитель не может заменить собой все факторы работы. Но он может создать среду, в которой сотрудник хотя бы честно скажет: «Мне здесь хорошо, но я хочу двигаться дальше», а не молча отправит резюме в пятницу вечером.

В другой компании, с которой мы работали, была обратная ситуация. Там руководителя сначала считали слабым. Он редко повышал голос, не стремился контролировать каждый процесс, часто спрашивал мнение команды. Собственник переживал: «Он недостаточно управляет». Через год выяснилось, что именно этот отдел показал самую низкую текучесть. Люди не всегда соглашались с решениями руководителя, но понимали логику действий, знали, что их мнение учитывают, и чувствовали себя частью команды.

Интересно, что многие руководители до сих пор воспринимают управление людьми как набор инструментов контроля. Проверить, поставить задачу, спросить результат. Но удержание часто формируется не в этих моментах.

Оно формируется в обычных разговорах: когда сотрудник рассказывает о проблеме и понимает, что его услышали; когда ошибка становится поводом разобраться, а не найти виноватого; когда руководитель замечает вклад человека не только в момент, когда тот собрался увольняться.

Мне кажется ошибочной идея, что удержание — это отдельная HR-функция. Часто компании пытаются решать проблему через программы мотивации, опросы вовлечённости, дополнительные бонусы. Но если человек каждый день взаимодействует с руководителем, который разрушает доверие, любые корпоративные инициативы становятся похожи на красивую упаковку без содержимого.

При этом нельзя превращать руководителей в «ответственных за всё». У них тоже есть ограничения: давление сверху, сложные задачи, нехватка ресурсов. Иногда проблема не в конкретном руководителе, а в системе, где его самого никто не учил управлять людьми.

И здесь возникает другой вопрос: готовы ли компании действительно инвестировать в развитие руководителей или они продолжают считать, что хороший специалист автоматически станет хорошим менеджером?

Один из самых частых запросов от бизнеса звучит так: «Нам нужен сильный руководитель». Но когда начинаешь разбираться, оказывается, что под этим понимают человека, который умеет ставить задачи и требовать результат. А способность создавать команду, развивать людей и удерживать сильных сотрудников почему-то остаётся за пределами требований.

Моя позиция в этом вопросе достаточно простая: руководитель не является единственным фактором удержания, но он — один из самых недооценённых.

Сотрудники редко принимают решение об уходе после одного разговора или одной ошибки. Обычно это накопление маленьких сигналов: меня не спрашивают, мне не доверяют, мой вклад не замечают, здесь нет места для роста.

И чаще всего первый человек в компании, который может это изменить, сидит не в HR-отделе. Он сидит напротив сотрудника на обычной рабочей встрече.