Сильный руководитель приносит результат и одновременно разрушает команду вокруг себя. Разбираем, почему собственники годами терпят такую ситуацию, по каким признакам её можно распознать и что мешает вовремя расстаться.
Один из показательных случаев в моей практике: производственная компания, где за 5 лет через один и тот же отдел прошло 34 сотрудника. Формально причины ухода были разные: кто-то не справился, кто-то нашёл более интересное предложение, кто-то переехал.
Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что почти все 34 человека работали под руководством одного и того же начальника отдела. Начальник при этом стабильно показывал высокие результаты подразделения: цифры выполнялись, план не срывался.
Собственник искренне не связывал текучесть с этим руководителем. «У нас просто такой рынок труда, люди сейчас нестабильные». Когда мы подняли статистику именно по этому отделу в сравнении с остальными подразделениями компании, разница оказалась в 4 раза. Это была не случайность рынка. Это была системная проблема одного человека.
1. Результат маскирует урон. Пока цифры выполняются, собственник видит только верхний уровень отчётности. Урон в виде текучести, демотивации, репутационных потерь не попадает в те же отчёты, где отражается выручка.
2. Страх потерять результат. Токсичный руководитель часто действительно силён профессионально. Собственник боится, что расставание приведёт к падению показателей, и откладывает решение, надеясь, что ситуация как-то стабилизируется сама.
3. Токсичность видна не собственнику, а команде. Токсичный руководитель обычно ведёт себя иначе с вышестоящими, чем с подчинёнными. С собственником он убедителен, лоялен, производит впечатление надёжного человека. А с командой другой. Собственник просто не видит того, что видят подчинённые.
4. Нормализация со временем. Если токсичное поведение продолжается годами, оно постепенно перестаёт восприниматься как проблема. «Он у нас такой, все привыкли». Планка допустимого постепенно снижается.
5. Отсутствие альтернативы под рукой. Собственник понимает, что проблема есть, но не видит, кем заменить человека прямо сейчас, и решает, что лучше плохой знакомый вариант, чем неопределённость поиска.
1. Стабильно высокая текучесть именно в этом подразделении на фоне остальной компании. Не разовые уходы, а систематическая разница в показателях.
2. Сильные, амбициозные сотрудники уходят быстрее, чем средние. Токсичный руководитель часто хуже всего переносит именно тех, кто способен на равных обсуждать решения или предлагать альтернативы. Слабые исполнители задерживаются дольше, потому что не создают конкуренции.
3. Расхождение между тем, как руководитель ведёт себя на встречах с вышестоящими и как о нём отзываются подчинённые в приватных разговорах.
4. Атмосфера молчания на общих встречах. Если в подразделении никто не задаёт вопросов, не спорит, не предлагает альтернатив: это часто не признак согласия, а признак того, что высказываться небезопасно.
5. Обратная связь от подчинённых, если её вообще удаётся получить, звучит эмоционально: не «сложно работать», а «страшно», «не понимаю, чего от меня хотят, потому что критерии меняются в зависимости от настроения».
6. Снижение инициативности со временем у людей, которые раньше были инициативными. Токсичное руководство постепенно гасит любую самостоятельность, потому что она либо наказывается, либо обесценивается.
Здесь важно не путать токсичность с высокой требовательностью. Требовательный руководитель может быть жёстким, может держать высокую планку, может открыто критиковать слабую работу, и при этом оставаться уважаемым и эффективным.
Разница проявляется в нескольких точках. Требовательный руководитель критикует работу, а не личность. Токсичный же переходит на личные качества, унижает, обесценивает.
Требовательный руководитель одинаково реагирует на ошибки у всех, включая себя. Токсичный же переменчив, реагирует то жёстко, то мягко, в зависимости от настроения или личных симпатий, и это создаёт у команды постоянную тревогу.
Требовательный руководитель после критики объясняет, как сделать лучше. А токсичный критикует и оставляет человека с чувством собственной непригодности, без конструктивного выхода.
Требовательного руководителя команда уважает, даже когда боится не оправдать ожиданий. Токсичного боится в буквальном смысле, без уважения.
Если в компании есть сомнения, к какому типу относится конкретный руководитель, полезно провести анонимный опрос команды именно по этим 4 парам критериев, а не по общему вопросу «как вам работается».
Компания в сфере ритейла обратилась ко мне за подбором сразу нескольких позиций в одном регионе. При разборе оказалось, что это уже третья волна найма за 2 года в одном и том же региональном подразделении.
Первая волна: 6 человек за первые 8 месяцев после назначения нового регионального директора. Вторая волна: 5 человек через год. Третья волна, ради которой обратились ко мне - очередные 4 позиции.
Показатели по региону при этом были в порядке, чуть выше среднего по компании. Собственник объяснял текучесть спецификой региона и сложным рынком труда.
Мы предложили провести короткие интервью с 3 бывшими сотрудниками этого подразделения, которые согласились поговорить откровенно, уже не работая в компании. Картина оказалась однозначной: жёсткий, непредсказуемый стиль управления, постоянные публичные унижения, отсутствие какой-либо обратной связи, кроме критики.
Собственник изначально не поверил, ведь региональный директор производил отличное впечатление на общих встречах, был убедителен, показывал цифры. Потребовался ещё один разговор, уже напрямую с 2 действующими сотрудниками подразделения, гарантируя им конфиденциальность, чтобы собственник увидел ту же картину изнутри.
Решение было принято через 3 месяца после начала разбирательства - региональный директор ушёл. Первые полгода показатели действительно немного просели, пока подразделение восстанавливалось. Затем стабилизировались на уровне, сопоставимом с прежним, а текучесть упала почти до нуля.
Если несколько из перечисленных симптомов совпадают с ситуацией в вашей компании, первый шаг не увольнение, а честная диагностика. Собрать информацию из независимых источников: бывших сотрудников, которые уже не боятся говорить откровенно, анонимные опросы действующих, при возможности внешнего консультанта, который может провести объективные интервью.
Второй шаг, если диагноз подтвердился, прямой разговор с самим руководителем. В части случаев поведение можно скорректировать, если человек осознаёт последствия и получает конкретную обратную связь с чёткими сроками изменений. Это работает не всегда, но исключать такую возможность не стоит, особенно если руководитель действительно ценен профессионально.
Третий шаг, если коррекция не срабатывает за разумный срок (обычно это 2–3 месяца) принять решение о расставании, несмотря на краткосрочный риск для показателей.
Стоит отдельно сказать: расставание с токсичным, но результативным руководителем не всегда означает провал показателей. В большинстве кейсов моей практики после ухода токсичного руководителя происходит короткая просадка (1–3 месяца) за которой следует не только восстановление, но часто и рост, потому что освобождается энергия команды, которая раньше уходила на переживание стресса, а не на работу.
Собственники часто оценивают цену расставания с сильным, но токсичным руководителем - потерю результата, время на поиск замены, риск нестабильности. Гораздо реже оценивается цена бездействия: постоянная текучесть, затраты на повторный найм, репутация компании на рынке труда, потеря сильных специалистов, которые могли бы принести больше пользы, чем разрушение через токсичное руководство.
Если сложить стоимость 34 повторных наймов за 5 лет, реклама, время рекрутеров, адаптация каждого нового сотрудника, эта цифра почти всегда оказывается выше, чем временная просадка показателей после увольнения токсичного руководителя.
Есть ещё один аспект цены бездействия, который редко считают в деньгах, это репутация компании на рынке труда. В нишевых отраслях, где кандидаты и рекрутеры хорошо знают друг друга, информация о токсичном руководителе распространяется быстро. Через 2–3 года у такого подразделения формируется устойчивая репутация, из-за которой сильные кандидаты начинают отказываться от предложений ещё на этапе первого разговора. Просто потому, что уже слышали о том, как там работается.
Иногда полезно провести этот подсчёт формально, а не на глаз: сопоставить текучесть по каждому подразделению с общим числом сотрудников за один и тот же период. Разница, которая на уровне ощущений кажется незначительной, при точных цифрах нередко оказывается разрывом в 3–4 раза, как это было в производственной компании из начала статьи.
Посмотрите на текучесть по подразделениям вашей компании за последние 2 года. Если в одном из них она заметно выше, чем в остальных - это не совпадение и не особенность рынка труда. Это сигнал, к которому стоит присмотреться внимательнее, прежде чем снова открывать вакансию на замену очередному ушедшему сотруднику.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение