Развитие управленческой команды: Как делать не надо

Данный материал будет посвящен теме - Развитие Команды/ Командного взаимодействия /повышения эффективности команды/ Построению доверия в команде / Развитию партнерского отношения. То есть взаимодействию. При этом Команда в данной статье  - это коллеги, управленцы плюс-минус равные по уровню должности, очень часто включая Руководителя/ Директора этой команды.
То есть я не говорю про проектные команды.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Наверняка каждая Организация в начале года или в конце проводит некое командное мероприятие, посвященное бизнесу и включает блок про взаимодействие внутри команды.  У одних компаний такие мероприятия проходят примерно раз в год, у других - есть система и план повышения эффективности команды и подобные мероприятия проходят чаще. Предположим, что Организация только начала работать над командой и опыта еще мало.

Организатором и фасилитатором данного блока часто становится представитель блока HR.  Можно пригласить внешнего эксперта.

На моем опыте это либо участник этой управленческой команды, либо внутренний тренер. 

И, в случае, если организация и фасилитация командных мероприятий - не один из ключевых навыков данного специалиста, то он сталкивается с вопросом:

Какие упражнения/ активности/ задания предлагать команде, чтобы повышать эффективность взаимодействия?

Самый простой ответ - найти в интернете, в ТГ канал экспертов.

И на таком примере, найденном у эксперта, я разберу Как делать не надо по моему опыту).

Эксперт предлагает мероприятие для команды из 7 человек на 1.5 часа.

Участники по очереди отвечают на темы:  

• мои победы этого года
• мои ошибки этого года
• я бы изменил...
• я хочу сказать спасибо...
• мои идеи для нас на следующий год.

Все пять тем очень интересные, полезные для обсуждения в команде, и часто применимые в командных тренингах. Я тоже очень люблю эти вопросы. Но

Ошибка №1

Все пять тем настолько важные для проработки в команде, что они требуют предварительной подготовки. То есть они должны быть высланы участникам заранее для подготовки ответа. 

Иначе вы услышите - "спасибо за кофемат на 1 этаже" или "спасибо, что позвали".

Ошибка №2

Хорошо бы дать расшифровки - что именно вы считаете в команде "победой", "ошибкой", идеей".  Или же вы поясняете, что у вас нет ограничения и любой ответ будет принят. 

"Изменения" какого рода, и в чем вы хотите обсуждать. 

Ошибка №3

Все пять тем из разных областей командного взаимодействия. И их проработка направлена на разные цели. И по-хорошему каждой теме - отдельное мероприятие.

То есть, признание ошибок и благодарность - упражнения на построение доверия и партнерского взаимодействия. Идеи по изменению - на постановку целей, на создание планов.

У каждого упражнения должна быть причина, задача и потребность в нем. Рассказать друг другу о победах - но для чего? Сама по себе это прекрасная задача на мероприятии по подведению итогов всей компании, где в торжественной обстановке презентуются достижения, называются фамилии, демонстрируются результаты.

Либо это отдельное мероприятие, где вы не просто называете свои победы, а раскрываете, кто и что тебе помог, как это отразилось на всей компании, какие были сложности и т.д., то есть команда видит путь развития, стремление друг друга и взаимную связь - мы помогаем друг другу в победах.

Ошибка №4

Работать над ошибками без предварительной подготовки и следующих действий.

Тут сильно зависит от того, насколько Компания уже работает с ошибками, строит ли она культуру принятия ошибок, какое отношение к ошибкам у высшего руководства и т.д. Или Компания никогда не работала с этим понятием, но решила такой вопрос задать.

Естественно получаем риск ответов  - "у меня не было ошибок", "я так давно работаю, что мои ошибки незаметны".

А может быть противоположный эффект - участник озвучивает свою действительно серьезную ошибку, возможно о ней не все знали, возможно она имела серьезные последствия и обошлась участнику очень сильным стрессом. И вот участники неприятно удивлены, Руководитель вспомнил свои крики и бессонные ночи, признавшийся - опять погрузился в тот стресс..... и. И ход переходит к другому участнику.

Потому что в данной теме критически важно следующее упражнение по этой же теме. Участники не должны остаться голыми на сцене. Руководитель или вся команда должны проработать названные ошибки. 

Ошибка №5

Тайминг. За 1.5 часа команда из 7 человек ответит на 5 вопросов только, если это будет "блиц": без комментариев, без обсуждения, без раздумий. А ведь ответы еще нужно зафиксировать, чтобы дальше прорабатывать, как минимум предложенные идеи.

Возможно, есть еще ошибки, которые я не увидела, а может перечислила слишком много.

Но повторюсь, что сама по себе идея собрать управленческую команду и поговорить - это сильный инструмент повышения командного взаимодействия.

Однако, наполнение этого командного разговора должно быть тщательно продуманно (по глубине откровения, по уязвимости, чувствительности), просчитано (по таймингу, по формату ответов) и быть в соответствии с целью. 

Для чего вы собираете команду? Какое изменение во взаимодействии вы хотите? Через что вы развиваете это взаимодействие? 

Плюс полностью согласовано с Заказчиком (Руководителем/ Директором)