Сотрудник выполнил KPI и получил премию. А компания при этом потеряла деньги. Как такое возможно? В статье разбираю ситуации, с которыми сталкивался на практике: крупная премия продавцу за сделку с неоднозначной экономикой, отказ опытных работников тратить время на обучение новичков и задержка материалов ради красивого показателя оборачиваемости. Поговорим о том, почему люди выбирают безопасные цели, как показатели одного отдела могут мешать работе другого и что проверить до того, как привязать KPI к премии. Статья будет полезна собственникам, руководителям и HR-специалистам, которые разрабатывают или пересматривают систему вознаграждения.
Несколько лет назад знакомый предприниматель рассказал мне историю. В прошлом месяце он выплатил продавцу 1,2 миллиона рублей премии за крупную сделку. Сумма получилась по действующей формуле: менеджер получал процент от продаж. Но сделка оказалась не такой выгодной, как можно было подумать. Клиент сам позвонил в компанию. Дальше к переговорам подключился директор, несколько раз встречался с заказчиком, помогал согласовывать условия. Для закупки товара пришлось привлекать дополнительное финансирование. Продавец получил премию по правилам, которые установила компания. А собственник, посчитав расходы, задумался: насколько справедливо система вознаграждения учитывает вклад участников и результат сделки для бизнеса?
Я много лет занимаюсь системами вознаграждения: разрабатывал и внедрял систему грейдов, KPI, премиальные схемы, администрировал их внутри компаний. Со временем стал замечать, что "привязка" дохода к показателям иногда даёт совсем не тот эффект, на который рассчитывал руководитель.
При этом, проблема обычно не в самих показателях. Проблемы начинаются тогда, когда человек ради премии концентрируется на своей цифре и упускает из виду общий результат.
На производстве часто встречается ситуация: доход опытного рабочего или мастера зависит от его выработки. Всё вроде бы логично: чем больше сделал, тем больше заработал.
А теперь попросим его обучить новичка.
Нужно выделить время, показать работу, проверить, исправить ошибки. За это время сам наставник мог бы выполнить больше операций и заработать больше. Как думаете, что произойдёт? Конечно, опытный сотрудник не обязательно откажется помогать. Но обучение может постоянно откладываться: сначала нужно выполнить свой план, потом разобраться с текущими задачами. Новичок остаётся рядом, формально у него есть наставник, но внимания он получает недостаточно. Для компании адаптация новых людей важна. Без неё сложнее закрывать вакансии и поддерживать качество работы. А в системе оплаты этот результат может вообще не учитываться. И здесь бесполезно убеждать мастера, что обучение новичков очень важно. Пока выполнение личного плана максимально влияет на его доход, а обучение мешает этому плану, мы сами создаём конфликт интересов.
В практике был и такой случай. У закупщика оценивалась оборачиваемость запасов. Чем меньше материалов лежит на складе на отчётную дату, тем лучше выглядит показатель. В конце месяца приехала машина с сырьём, которое было необходимо производству. Но если принять его на склад сразу, оборачиваемость ухудшится. В результате водитель ждал, а поступление откладывалось на следующий период. Для закупщика показатель сохранялся на нужном уровне. Для производства возникала задержка.
Можно сказать, что сотрудник поступил неправильно. Но прежде чем делать выводы, я бы посмотрел на систему целиком.
Мы (имею ввиду, работодатель) тпоставили человеку показатель, "привязали" к нему премию, а потом удивляемся, что он старается этот показатель выполнить.
Похожий риск возникает и в других функциях.
Отдел продаж стремится увеличить выручку и соглашается на большую скидку.
Закупки находят более дешёвого поставщика, но сроки поставки становятся менее надёжными.
Рекрутер быстро закрывает вакансию, а через некоторое время сотрудник уходит.
Это возможные последствия, которые стоит проверить заранее.
Хороший вопрос при разработке KPI: что может произойти с другими результатами компании, если сотрудник сосредоточится на этой цифре?
Экономисты Бенгт Хольмстрём и Пол Милгром рассматривали похожую проблему в работе о стимулировании сотрудников, выполняющих несколько задач. Если оплачиваются прежде всего легко измеримые результаты, человек может уделять меньше внимания другим важным задачам, оценить которые сложнее.
Ещё один эффект я замечал при постановке целей на квартал или год. Руководитель предлагает сотруднику: «Сформулируй сам, каких результатов ты готов достичь». При этом, выполнение целей напрямую влияет на премию. Какую цель выберет сотрудник? Возможно, ту, в достижении которой он уверен.
Допустим, команда хочет запустить новое направление. Она пока не знает, как отреагирует рынок, сколько времени займёт работа и какие трудности возникнут. Если премия жёстко привязана к заранее обещанному результату, брать такую цель рискованно. Куда безопаснее включить в карту знакомую задачу, которую почти наверняка получится выполнить. Формально человек достигнет цели, а компания выплатит премию. Только вот насколько это поможет развитию бизнеса?
Я не утверждаю, что так будет в каждой компании. Но если руководители замечают, что сотрудники выбирают удобные цели и избегают сложных инициатив, стоит посмотреть, как устроена связь целей и вознаграждения.
Иногда от системы премирования ждут, что она сама заставит людей работать. Поставили показатели, назначили премию и ждём результата. Не выполнил план — не получил деньги. Но за отклонением от плана может стоять множество причин.
Например, сотруднику не хватило полномочий, другой отдел задержал свою часть работы, изменились условия на рынке или сама цель перестала быть актуальной. Чтобы это понять, руководителю нужно разговаривать с командой и разбираться в ситуации. Причём, не в конце квартала, когда остаётся только рассчитать премию, а регулярно, пока на результат ещё можно повлиять.
Я помню по собственной работе в крупной компании: когда премирование было квартальным, к концу периода мы начинали особенно внимательно смотреть в свои карты целей и спешили завершить то, до чего раньше не доходили руки. При этом, текущая работа никуда не исчезала. Получалось, что цели жили по одному графику, а операционная деятельность — по другому.
Я не предлагаю отказываться от KPI. Компании важно понимать, что происходит с продажами, сроками, качеством, расходами и другими результатами.
Без цифр руководитель рискует опираться только на впечатления. Но показатель можно использовать и без прямой "привязки" к личной премии.
Во время работы со строительной компанией я наблюдал, как команда регулярно обсуждала сроки, превышение лимитов и другие данные.
Показатели отображались в виде светофора: зелёная, жёлтая и красная зоны. На встречах руководители видели, где появились отклонения, обсуждали причины и договаривались о действиях. Информация была общей, поэтому проблему можно было заметить и обсудить с коллегами.
Здесь важно, как именно руководитель проводит такие встречи. Если за красный показатель человека каждый раз публично ругают, у него появляется причина скрыть проблему. Если же команда разбирается, что произошло и как исправить ситуацию, цифры начинают помогать работе.
Я бы предложил на регулярной встрече обсуждать четыре вопроса:
Так показатель становится поводом для управленческого решения.
Возникает закономерный вопрос: если не привязывать каждый KPI к премии, как тогда вознаграждать людей?
Один из вариантов я увидел в разговоре с представителем немецкого холдинга, куда входил завод, на котором мы внедряли систему грейдов и KPI. Насколько я тогда понял, модель включала достойную фиксированную часть, персональную надбавку, которую руководитель обсуждал с сотрудником и пересматривал по итогам года, а также общую премию при выполнении плана компании по прибыли. Когда я впервые услышал об этом подходе, он вызвал у меня скорее отторжение. Я был убеждённым сторонником KPI и считал важным привязать вознаграждение к результатам каждого сотрудника. Со временем стал смотреть на эту модель с большим интересом.
При этом, я не считаю её универсальным решением.
Для разных компаний и должностей могут подходить разные схемы. Например, переменная часть дохода продавца может быть связана с результатами продаж.
Но тогда стоит заранее разобраться, что именно считать результатом, как учитывать экономику сделки и вклад других участников. Можно отдельно вознаграждать сотрудников за завершённые проекты с понятным результатом. Можно делиться с командой частью прибыли компании. Можно пересматривать персональное вознаграждение по итогам обсуждения работы и вклада человека. Главное, чтобы выбранная система была понятна сотрудникам и соответствовала возможностям бизнеса. И, конечно, нематериальные способы признания не заменят достойную оплату труда.
Если вы сейчас разрабатываете или пересматриваете систему премирования, предлагаю обсудить с руководителями несколько вопросов:
Он может помогать управлять компанией, а может направлять усилия людей в сторону удобной цифры. Всё зависит от того, как именно мы его используем. Поэтому, прежде чем выплачивать премию за выполнение показателя, полезно задать себе вопрос: а какой результат в итоге получила компания?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение