Квартал закрыт, отделы выполнили показатели, бонусы начислены. А прибыль не выросла, клиенты жалуются, и собственник не понимает, за что заплатил. Чаще всего сотрудники здесь ни при чем: они делают ровно то, за что их премируют. Сбой происходит в самих KPI - в том, что они измеряют и какое поведение поощряют. Разбираю четыре типичные причины на примерах из практики и показываю, как проверить свою систему показателей, пока она не начала работать против бизнеса.
В конце квартала отчет выглядит отлично. Маркетинг привел почти вдвое больше заявок, закупки снизили цены на 7%, служба поддержки закрывает обращения быстрее, чем раньше. Бонусы начислены. А собственник открывает финансовый отчет и видит, что прибыль не выросла.
Первая реакция в такой ситуации обычно одна: "нас обманывают". Но когда я разбираю такие случаи с клиентами, почти всегда выясняется, что люди честно делали то, за что им платили. Просто где-то по дороге потерялась связь между цифрой в отчете и тем, что нужно бизнесу. Чаще всего она теряется в одном из четырех мест.
Звонки, заявки, встречи, часы обучения - такие цифры легко собирать и удобно контролировать. Но они показывают активность, а бизнес платит за результат.
Маркетингу поставили KPI на количество заявок. Через два месяца их стало почти вдвое больше. А отдел продаж жалуется: две трети обращений - это люди без бюджета и конкуренты, которые "просто узнать цену". План маркетинг выполнил, продажи остались на месте.
С обучением похожая история. Учебный центр отчитывается: курс по работе с возражениями прошли 120 менеджеров, средняя оценка 4,8 из 5. А конверсия в отделе продаж через три месяца та же, что и до курса. Обучение состоялось, в работе ничего не изменилось.
В обоих случаях рядом с количественным показателем нужен хотя бы один показатель качества. Для маркетинга - доля целевых заявок или конверсия в сделку. Для обучения - изменение того рабочего показателя, ради которого его запускали.
Закупкам поставили KPI на снижение закупочной цены. Нашли поставщика дешевле, стали брать крупные партии ради скидки и сэкономили 7%. Через полгода склад забит, в запасах заморожены деньги, а производство жалуется на брак комплектующих и простои.
Это локальная оптимизация: отдел улучшает свою цифру за счет соседей. По отчету закупок все прекрасно. В масштабе компании экономию съели издержки, которые просто оказались в другом отделе. Так бывает, когда KPI ставят каждому подразделению отдельно и никто не смотрит на процесс целиком.
Закупкам честнее считать не цену единицы, а совокупную стоимость: сколько компания в итоге заплатила с учетом хранения, брака и простоев. Тогда скидка за крупную партию перестает выглядеть однозначной победой.
Продажи премируют за отгрузки, финансовую службу - за снижение дебиторской задолженности. Чтобы закрыть месяц, менеджеры соглашаются на отсрочку в 60-90 дней. Финансы в ответ блокируют отгрузки клиентам с долгами. Каждый прав со своей стороны, а собственник раз в неделю разбирает конфликт вручную.
Бывает, что конфликт сидит внутри одной должности. Руководителю производства одновременно ставят рост выпуска и снижение брака. Когда горит план, он сам решает, чем пожертвовать, и обычно выбирает показатель, за который больше платят.
Определенное напряжение между показателями - это нормально: скорость спорит с качеством, объем с маржой. Проблемы начинаются, когда этот конфликт никто заранее не продумал и не решил, что важнее. В примере с дебиторкой помогает простое решение: считать продажам выручку по оплате, а не по отгрузке. Тогда долги клиентов становятся и их заботой тоже.
Менеджер выполнил план к 20 числу и переносит оставшиеся сделки на следующий месяц - так проще закрыть и его. Поддержка закрывает обращение, не решив вопрос: клиент создаст новое, зато среднее время решения отличное.
Это называют законом Гудхарта: когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем. Злого умысла здесь обычно нет. Если система платит за цифру больше, чем за результат, люди со временем находят самый короткий путь к цифре. Насторожить должны резкие скачки показателей в конце периода и выполненный KPI на фоне тех же жалоб клиентов.
Полностью защититься от этого нельзя, но игру можно сильно усложнить. Когда премия зависит не от одной цифры, а от двух-трех показателей, которые проверяют друг друга, подогнать их все одновременно гораздо сложнее. А перенос сделок между месяцами теряет смысл, если план считать нарастающим итогом за квартал.
Перед тем как утвердить показатель, я всегда спрашиваю руководителя: если сотрудник выполнит его на 100%, а все остальное останется как есть, что конкретно получит бизнес? Если ответ звучит как "ну, будет больше активности", показатель стоит пересмотреть. Дальше полезно проверить еще три вещи.
Есть ли у количественного показателя пара по качеству?
Заявки - и конверсия в сделку. Скорость закрытия обращений - и доля повторных. Закупочная цена - и оборачиваемость запасов.
Есть ли общий показатель у отделов, которые работают в одной цепочке?
Для продаж и финансов это может быть поступившая оплата, для закупок и производства - себестоимость продукции.
Смотрит ли кто-то, за счет чего выполнены KPI?
Раз в квартал достаточно взять несколько выполненных показателей и разобрать, как именно они получились. Например, сравнить выполненный план продаж с поступившей оплатой, а рост заявок - с количеством сделок.
Такую проверку лучше проводить втроем. Руководитель подразделения знает, как устроена работа, финансы видят, где теряются деньги, а HR понимает, как показатель повлияет на поведение людей. Вместе они заметят то, что каждый по отдельности пропустит.
Сотрудники почти всегда дают ровно то, за что им платят. Поэтому, когда цифры есть, а результата нет, начинать стоит с ревизии показателей, а не с поиска виноватых.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение