Оффер подписан, рабочее место готово, в понедельник утром человек не выходит на связь. Первая мысль почти у всех одна: перебили контроффером. Я 10 лет провожу людей от первого звонка до первого рабочего дня и могу сказать, что к моменту контроффера исход обычно уже предрешён. По моим наблюдениям, около половины таких историй читаются ещё на интервью, если слушать не про опыт и навыки, а про то, от чего человек уходит и к чему идёт. Ниже разбираю, какие фразы я записываю дословно, какой вопрос задаю до оффера, что происходит с кандидатом в две недели ожидания и чем на самом деле можно снизить риск.
Начну с истории, которая случилась у моего клиента, оптовой компании с офисом в Новосибирске. Искали руководителя отдела логистики. Кандидат Сергей, 38 лет, пришёл на 3 встречи, на каждой выглядел собранным и заинтересованным. Выложил в тестовом задании толковый план оптимизации маршрутов. В пятницу подписал оффер на 190 000 рублей, дата выхода была назначена на понедельник через 2 недели.
В четверг накануне выхода он написал: «Мне сделали встречное предложение, я остаюсь. Извините». Собственник клиента был в ярости. Решили, что подвёл контроффер.
Когда мы вместе разбирали запись первого интервью, всё оказалось на поверхности. На вопрос «почему вы ищете новое место?» Сергей ответил: «Ну, там потолок по зарплате, да и начальник меняется каждые полгода». То есть две причины, обе решаемые деньгами и временем: прибавкой и стабилизацией руководства. Старый работодатель предложил именно это, и причина уходить пропала.
Мне в этой истории важно не то, что человек передумал, а то, что вся нужная информация лежала в его собственном ответе на второй минуте разговора. Её никто не услышал, потому что слушали про опыт в логистике.
Здесь я хочу задержаться, потому что именно эта идея меняет подход ко всему процессу. Контроффер принято считать виновником срыва. На деле он скорее проявитель, который показывает, из чего состояла мотивация кандидата.
Представьте двух людей, которым старый работодатель в последний момент предлагает на 20% больше. Первый говорит: «Спасибо, но дело было не в деньгах», и уходит. Второй берёт паузу на вечер и остаётся. Разница между ними не в уровне предложения, а в том, что у них в голове было до этого.
Первый уходил к чему-то: к задаче, которая его зацепила, к команде, к масштабу, к новой отрасли. Второй уходил от чего-то: от усталости, обиды, от ощущения, что его не ценят. Если «от чего-то» закрыто прибавкой и тёплым разговором с директором, то и причина идти к вам исчезла.
Из этого следует практический вывод, который я повторяю клиентам: срыв после оффера редко начинается после оффера. Он начинается на интервью, в тот момент, когда кандидат рассказывает о причинах поиска. И задача рекрутера состоит в том, чтобы определить, куда направлен вектор: «от» или «к».
Дальше расскажу про конкретные фразы. Я не считаю их приговором, это скорее красные флажки, которые заставляют меня копать глубже. На собеседованиях я всегда веду заметки и выписываю такие реплики словами самого кандидата, потому что парафраз стирает оттенок.
Первая реплика звучит как обтекаемое объяснение. «Хочется чего-то нового», «пора расти», «ищу интересные задачи». Когда я прошу назвать конкретно, что именно не устраивает, человек начинает мяться: «ну, в целом нормально, но…». Это говорит о том, что настоящей причины нет. Есть общее смутное беспокойство, которое растворится после первой же тёплой беседы с начальником.
Вторая реплика связана с торгом. Человек называет сумму, выше рынка на 25%, и стоит на ней три встречи подряд. Сам по себе торг нормален, и сильные люди знают себе цену. Но если за вопросами о деньгах не было ни одного вопроса о задачах, мне становится понятно, что весь вес решения лежит на цифре. А тот, кто выбирает по цифре, уйдёт к тому, кто даст цифру побольше, и обычно это текущий работодатель.
Третья реплика звучит честно, и это подкупает: «Я ещё в двух местах сижу на собеседованиях, посмотрим, что получится». Я ценю прямоту, но делаю пометку. Если для кандидата вы один из трёх одинаково подходящих вариантов, то он выберет по тому, кто последним сделал убедительный ход. Заметьте, что при этом кандидат ничего плохого не сделал: он просто не определился.
Четвёртая реплика на самом деле отсутствие реплики. Кандидат за всё интервью не задал ни одного вопроса о самой работе: чем конкретно предстоит заниматься, какие задачи в первые месяцы, кто в команде. Он спрашивает про график, про отпуск, про оформление. Все эти вопросы законны, но если они единственные, то мотивация идёт не от содержания работы.
Ни одна из этих фраз не означает, что человека не надо брать. Но когда в одном интервью встречаются две-три, я расцениваю риск срыва как высокий и действую иначе: уточняю, закладываю дополнительные шаги, держу в запасе второго кандидата.
Есть один вопрос, который за 10 лет помогал мне чаще, чем любой другой. Я задаю его прямо, обычно ближе к концу последнего интервью: «Что должен предложить вам нынешний работодатель, чтобы вы у него остались?»
Многие боятся этого вопроса, потому что он кажется бестактным. Но если задать его спокойно, с интересом, а не как допрос, то большинство кандидатов отвечает честно. Ответы чаще всего попадают в одну из трёх категорий.
Первая категория: «Честно, ничего. Я уже принял решение, и дело не в деньгах». Это лучший вариант. Здесь обычно стоит конкретная причина вроде «мне надоело заниматься только закупками, хочу управлять командой» или «компания переезжает, а я не хочу». Причина, которую нельзя закрыть прибавкой, означает устойчивую мотивацию.
Вторая категория: человек задумывается и перечисляет. «Ну, если бы подняли на 30 тысяч… если бы дали должность замдиректора… если бы разрешили удалёнку». Перечисление означает, что причины лежат в плоскости, которую старый работодатель может закрыть. Это не значит, что кандидата нельзя нанимать. Это значит, что вам надо понимать, насколько реальны его ожидания, и готовить почву, чтобы он не получил то же самое на старом месте раньше вас.
Третья категория: человек начинает оправдываться или уходить от темы. «Ну это сложный вопрос, там много факторов». Я не давлю, но делаю вывод: он сам ещё не решил.
После ответа я часто задаю второй вопрос: «Если ваш руководитель завтра предложит вам эту прибавку, что вы ему скажете?» Здесь кандидат обычно впервые прикидывает сценарий и может сам удивиться своему ответу. Если он задумался на 10 секунд, значит, риск вполне реален, и лучше узнать об этом до того, как вы закрыли вакансию и отказали остальным.
Допустим, вы всё сделали правильно и кандидат производит впечатление устойчивого. Всё равно впереди два опасных этапа: период после подписания оффера и уведомление текущего работодателя. Расскажу, как они выглядят с точки зрения человека.
В первые 2-3 дня после согласия он чувствует эйфорию и лёгкое беспокойство. Всё впереди, всё хорошо. Потом он идёт к своему руководителю и подаёт заявление. В этот момент происходит самое важное: старая компания реагирует. Кто-то обижается и подписывает без разговоров, а кто-то устраивает тёплую беседу с директором, говорит «как же мы без тебя» и в конце разговора достаёт цифру.
После этого начинаются недели, когда человек живёт между двумя местами. Старое ещё зовёт, новое ещё не наступило. В эти дни его ум работает как калькулятор: что получу там, что здесь, чем рискую. Любая холодность с вашей стороны, тишина в течение 5 дней, непонятность по поводу первого рабочего дня работает в пользу старого места.
Самое слабое, что можно делать в этот период, это отправлять формальные напоминания от HR. «Рады, что вы с нами, жду вашего выхода 14 числа». Они ничего не сообщают кандидату и звучат как письма из бухгалтерии.
Что работает, я проверила на нескольких десятках наймов. Лучше всего держит живой контакт с человеком, к которому кандидат придёт в подчинение.
Приведу конкретный пример того, как это выглядит. Через 2 дня после подписания оффера будущий руководитель звонит и говорит что-то вроде: «Я хочу рассказать, чем мы займёмся в первый месяц. У нас горит вот этот проект, и я рассчитываю, что вы возьмёте на себя такой-то участок. Хотел бы услышать, что вам кажется важным». Разговор занимает 15 минут. Через неделю руководитель присылает короткое сообщение: «Нашёл статью по вашему направлению, думаю, вам будет интересно». За 3 дня до выхода приглашает на общий обед с командой.
Это три касания по 15 минут. Но они меняют восприятие. Кандидат перестаёт воспринимать работу как контракт с абстрактной компанией. У него появляется конкретный человек, который его ждёт, у которого на него есть планы и перед которым неловко подводить. Отказаться от компании легко. Отказаться от человека, которому ты уже пообещал, намного труднее.
HR здесь важен как организатор. Он напоминает руководителю, договаривается о датах, следит, чтобы звонки состоялись. Но говорить с будущим сотрудником должен тот, кому с ним работать. 10 звонков от HR не заменят одного содержательного разговора с руководителем.
Многие компании отвечают на срывы подарками. Приветственные наборы, футболки, кружки, бонус за выход. Я ничего не имею против них как жеста внимания, но от срыва они не защищают, и вот почему.
Кружка ничего не говорит о том, что человек будет делать и с кем. Если у него есть сомнения, то они касаются работы, зарплаты и людей, а не качества мерча. В худшем случае избыток подарков вызывает у сильного кандидата ощущение, что его слишком усердно уговаривают, и это настораживает.
Однажды клиент потратил на набор для новичка около 8 000 рублей: худи, ежедневник, термос. Человек всё равно не вышел, потому что за неделю до этого ему подняли оклад на старом месте. Если бы эти деньги пошли на то, чтобы руководитель потратил 45 минут на содержательные разговоры, шанс остаться был бы выше.
Есть ещё одна причина, по которой срыв так больно бьёт по компаниям. Весь поиск построен на одном финалисте. Остальным отказали через 3 дня после решения, контакты затерялись в почте, и когда главный кандидат не вышел, всё начинается с нуля.
Я советую делать иначе и использую простую схему. Когда выбор сделан, я не пишу остальным финалистам шаблонный отказ. Я звоню им и говорю: «Вы нам тоже понравились, выбор был сложным, мы остановились на другом кандидате по такой-то причине. Можно я оставлю ваш контакт и вернусь, если ситуация изменится?» Большинство соглашается с благодарностью. В таблице я ставлю отметку «резерв» и дату, через 3-4 недели пишу короткое сообщение с вопросом, как дела.
Когда финалист не выходит, у меня на следующий день есть два-три человека, с которыми можно поговорить. Они уже знают компанию, знакомы с руководителем, и вакансия закрывается за неделю, а не за 2 месяца. Резерв превращает срыв из катастрофы в досадную неприятность.
Бывают ситуации, когда всё сделано правильно, а человек всё равно остался. Это нормально, и три вещи помогают пережить такой случай без лишних потерь.
Первое: не рвать контакт. Спросите спокойно, что решило дело, и поблагодарите за честность. Это даёт вам информацию для следующих поисков, а иногда и кандидата на будущее. Я знаю случаи, когда человек, который остался на старом месте после контроффера, через полгода всё-таки пришёл, потому что обещания старого работодателя не исполнились.
Второе: сразу достать резерв. Не откладывать на «после праздников» или «сначала разберёмся, что пошло не так». Хорошие кандидаты быстро находят другие предложения.
Третье: разобрать запись интервью и найти то место, где был слышен ответ. Обычно оно находится. Следующему кандидату вы зададите нужный вопрос именно там.
Если свести всё сказанное к короткой памятке, то перед оффером я проверяю следующее.
1. Могу ли я одной фразой назвать причину, по которой кандидат уходит, и можно ли её закрыть деньгами на старом месте?
2. Задавал ли человек вопросы о самой работе, а не только об условиях?
3. Знаю ли я его ответ на вопрос о том, что должен предложить текущий работодатель, чтобы он остался?
4. Договорились ли мы с будущим руководителем о трёх касаниях в период ожидания и о том, кто следит за датами?
5. Есть ли у меня на руках минимум один человек в резерве, с которым я не потеряла контакт?
Если на два вопроса и больше ответ «нет», оффер лучше отправлять с пониманием риска и с запасным вариантом, а не в надежде на удачу.
Скажите честно: в последний раз, когда ваш кандидат не вышел, кто-нибудь возвращался к записям интервью, чтобы найти место, где причина уже звучала?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение