Поделитесь вашим опытом внедрения ОКР в компанию. Все ли прошло гладко, с какими сложностями вы стол

Добрый день, Анна!
Очень знакомая история. С OKR почти всегда так: теория заходит отлично, а на практике всё стопорится на KR. Либо цели становятся размытыми, либо просто переименовывают старые KPI.
По моему опыту, дело не в самом OKR, а в страхе прозрачности. У нас привыкли, что цель = обязательство и наказание, если не получилось. Поэтому публичные и амбициозные цели пугают.
Сдвиг начинается, когда:
много раз проговариваешь, что OKR — не про оценку и не про наказание;
разрешаешь не достигать 100% и считаешь 60–70% нормой;
начинаешь с простых, безопасных целей;
вместе разбираешь примеры KR.
Без сопротивления OKR не внедряется. Буксование — это почти обязательный этап, через который просто нужно пройти.

Добрый день!
История внедрения OKR почти никогда не бывает гладкой, и это не сбой системы, а абсолютно закономерный этап. Подход требует от компании взрослого разговора о целях: что действительно важно, что вторично, чем готовы пожертвовать, какие направления оставляются “на потом”. Для многих это первое столкновение с настоящим выбором, а не с расширенным списком задач на год.
Самая распространённая ошибка — начать с формы, а не смысла. Ввести шаблоны, попросить всех заполнить Objectives и Key Results, не объяснив, чем OKR отличается от привычных KPI. В итоге сотрудники воспринимают это как ещё одну таблицу отчётности, а руководители — как модный атрибут. Тогда сопротивление закономерно: люди не видят, как это помогает им в работе, и относятся к инициативе как к бюрократии.
Рабочий подход строится иначе. Сначала появляется общий фокус: несколько по-настоящему ключевых направлений на уровень компании, потом — честный разговор о приоритетах между функциями, а уже затем — разложение на командные и индивидуальные OKR. Важно, чтобы цели сверху были не лозунгами, а реальными ориентирами, с которыми сотрудник может связать свою ежедневную работу.
Ещё одна зона напряжения — принятие того факта, что OKR не исполняются на 100%. В классической логике KPI любое недовыполнение воспринимается как провал. В логике OKR недовыполнение часто говорит о том, что цель была амбициозной и действительно тянула команду выше привычного уровня. Для части руководителей это ломка привычной системы координат.
Успешное внедрение OKR случается там, где руководство готово показывать личный пример: открыто делиться своими целями, признавать, что что-то не получилось, обсуждать промежуточные результаты, а не только “выполнено/не выполнено” в конце периода. Тогда команда начинает воспринимать OKR не как контроль, а как инструмент концентрации и взросления. Всё, что внедряется “по приказу”, будет саботироваться; всё, что внедряется как опора для совместного движения, рано или поздно приживается.

Анна, очень многие компании вдохновляются примерами Google, Intel и многих других глобальных корпораций. Но есть важный нюанс, который мало кто учитывает: вдохновленные чужим успехом компании по своему масштабу, уровню корпоративной культуры, компетенциям сотрудников и объёму инвестиций слишком, слишком далеки от Google и Intel. Кроме того, о примерах внедрения OKR или других "всемогущих" практик многие российские последователи узнают из книг об "успешном успехе". Но часто ли в книгах пишут о провалах? А как много в этих книгах-бестселлерах информации о других факторах, которые повлияли на успех "гуглов и интеллов"? Маленький такой нюанс: 11,8 миллиона под 12 % вложил венчурный инвестор в молодой стартап Google. А потом ещё были контракты с Пентагоном на миллиарды-миллиардов. Может быть это тоже как-то повлияло на "успешный успех" Гугла, а не только OKR? Кстати, в В 2009 году журнал Harvard Business School опубликовал статью «Бесконтрольное целеполагание». Авторы написали предостережение: «Цели способны вызвать систематические проблемы в организациях по причине недальновидности, неэтичного поведения, завышенных рисков, отсутствия сотрудничества и мотивации». Сопротивление команды, о котором Вы пишите, - это естественная реакция. Для внедрения любой практики необходимо подготовить почву. У каждой организации есть определённый уровень организационной зрелости. Нужно последовательно готовить компанию к внедрению успешных практик. И тогда всё получится без потрясений и сопротивления команды.

Здравствуйте, Анна.

В копилку историй про внедрение OKR: в одной компании, где крайне важным инструментом управления считалась система материального стимулирования (абсолютно для всех должностей была разработана система оплаты с долей переменной части) , к слову сказать, реально эффективно применялся этот инструмент, идея внедрить OKR закончилась на понимании, что, о ужас!, OKR нельзя привязывать к системе оплаты.

С заказчиком долго разбирали, что это разрушит суть OKR как инструмента для амбициозных, долгосрочных целей, где идеальное достижение — 70%, а не 100%. Сотрудники начинают занижать цели, чтобы гарантировать премии, избегают рисков и фокусируются на "безопасных" задачах вместо инноваций и прорывов. Ну и так далее. А в компании, к тому же, чуть не нормой считалось 110 и 120% - регулярная работа на подвиг.

В общем, упомянутая компания вернулась к MBO и живут они счастливо)

Добрый день, Анна. У клиентов была похожая ситуация — часто возникали вопросы по постановке и достижению целей через OKR. На сессиях мы подробно разбирали, как правильно формулировать цель и ключевые результаты, чтобы они были актуальны, понятны и измеримы. Обычно мы вместе анализировали текущие задачи, переводили их в формат OKR и отслеживали прогресс.

Добрый день, Анна, коллеги!

Во-первых, нужно понимать, что многие мировые бизнес-идеи и подходы часто отражают западную ментальность, западную законодательную базу, западные деловые обычаи и просто не ложатся на нашу реальность. Это не плохо и не хорошо, это просто разница в подходах.

Во-вторых, каков профиль деятельности компании, ее корпоративная культура? Подходит ли ей в принципе подход фокусировки и согласования целей в условиях высокой неопределенности при изначально ожидаемом неполном достижении целей. Для ИТ сферы как Гугл или Интел, где эти подходы впервые начали применяться, это отражение корпоративной культуры. А что в вашем случае?

В-третьих, чьи идеи внедрения ОКР? Ваши или топ-менеджмента? Насколько топы разделают сами подходы ОКР, понимают возможные выгоды, насколько они поддерживают вас. То есть являются ли они спонсорами проекта?

Что касается среднего и линейного уровней, то при любых изменениях люди обычно думают о том, что им добавится больше работы сегодня, в том числе по переходу на новые стандарты, а не о том, что они возможно получат выигрыш в перспективе.

Вообще, внедрение новых стандартов - это такой же бизнес-проект, только внутренний и реализуется он по общим правилам: мастер-план, проектная команда. Есть ли системный подход в вашем случае?

Очень точно описали боль.

И я бы добавил одну простую вещь, которую часто пропускают: ОКР – это ж не просто инструмент, это изменение поведения всей компании, которое обуславливает работу с этим инструментом (Мало дать молоток, надо им ещё действия совершать).

А если меняется поведение, значит, автоматически появляется необходимость управлять изменениями.

Можно провести отличный тренинг по ОКР, можно дать методичку, можно даже фасилитировать первую волну целей — но если в эту идею не верят ни топы, ни мидл-менеджмент, то процесс встанет. Тренинг останется тренингом, шаблоны – шаблонами, а люди вернутся к привычным KPI «ради галочки».

Поэтому ОКР я бы внедрял как стратегическую трансформацию:

1. Сначала продать идею топ-менеджменту, среднему менеджменту, ключевым руководителям. Объяснить, зачем это бизнесу, какие проблемы решает, какие усилия потребует.

2. Потом — стратегическая сессия с формулировкой больших целей, а не упражнение «напишите сами в пустой документ».

3. Декомпозиция больших целей до поведения:
- какие ритуалы должны появиться у людей и что они должны делать каждую неделю (КЛЮЧЕВОЕ ДЛЯ ЛЮДЕЙ);
- как выглядят процессные метрики;
- где точки контроля.

4. Регулярный менеджмент как фундамент — недельные сверки, месячные ретро, квартальные ревью. Без этого ОКР просто расползаются.

5. Спонсор изменений обязательно. (Ну, никуда без этого)
Если нет человека, который держит рамку и пушит процесс, всё превращается в «ну попробовали, не взлетело, ой, не работает».

Я других вариантов мягкого и рабочего внедрения не знаю. Если у коллег есть – делитесь, будет интересно взглянуть.

Анна, добрый день.
Интересная тема мне кажется ...
В завершение Вы написали: "Сейчас уже все хорошо, лед тронулся, ....".
А можете, как раз вот этот момент раскрыть подробнее?
1) Если в этом Ваше участие или кто или что тронуло, этот лед?
2) Как Вы выяснили, что именно натыкается на сопротивление?
3) Для всех ли в компании решили ввести эту систему или только для поределенных ролей/должностей?
4) Добровольное ли участие предложено или обязательное для всех?
5) Предложена ли была дополнительная мотивация тем, кто выразил желание участвовать и перейти к действиям?
6) Был ли в процессе задействован лидер, стал ли он примером и первым добровольцем?

В довесок!
МВО - системная концепция, которая позволяет детализировать ценность каждого участника бизнеса в рамках бизнес-процесса и на каждом его этапе для конечного результата (достижения цели). Сама цель легко и непринуждённо определяется на Стратегической сессии с помощью простейшего инструмента BSC.
BSC (Сбалансированная система показателей) — это методология стратегического управления, которая помогает связать долгосрочные цели компании с операционной деятельностью и оценить результаты через сбалансированный набор финансовых и нефинансовых показателей. Она охватывает четыре основные перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение с ростом, позволяя принимать обоснованные решения и повышать результативность организации.
Более того, она автоматически распадается, как гирлянда на ёлочку, на KPI для всех категорий персонала. Когда даже ничего не надо выдумывать. Создаётся полноценная "система бизнес координат". Легко вписывается в работу каждого сотрудника!!!

Анна, Коллеги, всем доброго времени суток!
Был ряд столкновений с с ОКР в компаниях Заказчиков. Сначала они "на внедряли", а потом оказались в тупике, что с этим делать.
OKR (Objectives and Key Results) — это методология постановки амбициозных целей, которая объединяет масштабные, вдохновляющие цели (Objectives) с конкретными, измеряемыми результатами (Key Results) для их достижения. Эта система помогает командам и сотрудникам сфокусироваться на приоритетах, синхронизировать свои усилия и отслеживать прогресс. Ключевые особенности OKR включают амбициозность целей, необходимость измеримости ключевых результатов и регулярную обратную связь.
В итоге, персонал цели не разделяет, браться за их выполнение не желает, ибо даже не понимает как их реализовать!
На выходе мы получаем другое ОКР :-)
ОКР - как обсессивно-компульсивное расстройство — это психическое расстройство, при котором человека преследуют навязчивые мысли (обсессии), вызывающие сильную тревогу, а для снижения этой тревоги он вынужден выполнять повторяющиеся действия (компульсии). Это приводит к замкнутому циклу: навязчивая мысль → тревога → ритуал, который приносит лишь временное облегчение.
Эмпирическим путём за последние 4 года мы пришли к выводу, что ОКР, равно как и SMART в России (да и на всём постсоветском пространстве) не работает и работать не будет в силу кросс-культурных и ментальных особенностей наших людей.
поставь амбициозную задачу немцу на семь дней и он будет её выполнять ровно семь дней и на седьмой выполнит. Поставь амбициозную задачу нашему на семь дней - когда он её будет выполнять??? То-то.
Возвращайтесь лучше к проверенной доброй системе МВО!
Всем добра!
Павел и Артемий

Дорогая Анна, у меня нет личного опыта внедрения ОКР, зато есть опыт:
1. Внедрения управленческих инноваций, в том числе, пресловутых КиПиАев (что обычно плохо кончается), а также кайдзена, лина, ССП и чего только не.
Вывод везде один. Как писал Макиавелли, "Нет ничего более сложного, чем реформации. Ибо они получат сопротивление тех, кому при прошлых порядках было хорошо, и вялую помощь от тех, кто думает, что при новых было лучше".
Всегда всё бывает именно так, как Вы описали. Ой, это фигня, непонятно зачем... ой, не работает... мы не понимаем...
Причина простая: в начале внедрения изменений не привлекли участников, они же - клиенты и исполнители внедрения в процесс. Сопротивление изменениям - аксиома менеджмента.
Обычно так: Значить ТАК! Мы тут внедряем, а вы извольте подчиняться!
А надо так: "Ребята, есть новая интересная система управления. Может многое дать и компании, и каждому. Давайте попробуем?"
Тогда получается.
2. Наблюдал результаты внедрения ОКР в 2-х компаниях, где она уже год или больше работает. Все довольны, всем приятно. С исполнителей не спускают шкуру за недостижение КиПиАев (не к ночи будут помянуты). Вместо этого совместно решают, что и как дальше. Всё работает, всё движется. Совещания сократились в 3 раза. Все знают, что дальше делать.
Детали в моей книге: "Управление оргразвитием для HR".
https://www.litres.ru/71830789/