Поделитесь вашим опытом внедрения ОКР в компанию. Все ли прошло гладко, с какими сложностями вы стол

Добрый день, Анна!
Очень знакомая история. С OKR почти всегда так: теория заходит отлично, а на практике всё стопорится на KR. Либо цели становятся размытыми, либо просто переименовывают старые KPI.
По моему опыту, дело не в самом OKR, а в страхе прозрачности. У нас привыкли, что цель = обязательство и наказание, если не получилось. Поэтому публичные и амбициозные цели пугают.
Сдвиг начинается, когда:
много раз проговариваешь, что OKR — не про оценку и не про наказание;
разрешаешь не достигать 100% и считаешь 60–70% нормой;
начинаешь с простых, безопасных целей;
вместе разбираешь примеры KR.
Без сопротивления OKR не внедряется. Буксование — это почти обязательный этап, через который просто нужно пройти.

Добрый день!
История внедрения OKR почти никогда не бывает гладкой, и это не сбой системы, а абсолютно закономерный этап. Подход требует от компании взрослого разговора о целях: что действительно важно, что вторично, чем готовы пожертвовать, какие направления оставляются “на потом”. Для многих это первое столкновение с настоящим выбором, а не с расширенным списком задач на год.
Самая распространённая ошибка — начать с формы, а не смысла. Ввести шаблоны, попросить всех заполнить Objectives и Key Results, не объяснив, чем OKR отличается от привычных KPI. В итоге сотрудники воспринимают это как ещё одну таблицу отчётности, а руководители — как модный атрибут. Тогда сопротивление закономерно: люди не видят, как это помогает им в работе, и относятся к инициативе как к бюрократии.
Рабочий подход строится иначе. Сначала появляется общий фокус: несколько по-настоящему ключевых направлений на уровень компании, потом — честный разговор о приоритетах между функциями, а уже затем — разложение на командные и индивидуальные OKR. Важно, чтобы цели сверху были не лозунгами, а реальными ориентирами, с которыми сотрудник может связать свою ежедневную работу.
Ещё одна зона напряжения — принятие того факта, что OKR не исполняются на 100%. В классической логике KPI любое недовыполнение воспринимается как провал. В логике OKR недовыполнение часто говорит о том, что цель была амбициозной и действительно тянула команду выше привычного уровня. Для части руководителей это ломка привычной системы координат.
Успешное внедрение OKR случается там, где руководство готово показывать личный пример: открыто делиться своими целями, признавать, что что-то не получилось, обсуждать промежуточные результаты, а не только “выполнено/не выполнено” в конце периода. Тогда команда начинает воспринимать OKR не как контроль, а как инструмент концентрации и взросления. Всё, что внедряется “по приказу”, будет саботироваться; всё, что внедряется как опора для совместного движения, рано или поздно приживается.

Анна, очень многие компании вдохновляются примерами Google, Intel и многих других глобальных корпораций. Но есть важный нюанс, который мало кто учитывает: вдохновленные чужим успехом компании по своему масштабу, уровню корпоративной культуры, компетенциям сотрудников и объёму инвестиций слишком, слишком далеки от Google и Intel. Кроме того, о примерах внедрения OKR или других "всемогущих" практик многие российские последователи узнают из книг об "успешном успехе". Но часто ли в книгах пишут о провалах? А как много в этих книгах-бестселлерах информации о других факторах, которые повлияли на успех "гуглов и интеллов"? Маленький такой нюанс: 11,8 миллиона под 12 % вложил венчурный инвестор в молодой стартап Google. А потом ещё были контракты с Пентагоном на миллиарды-миллиардов. Может быть это тоже как-то повлияло на "успешный успех" Гугла, а не только OKR? Кстати, в В 2009 году журнал Harvard Business School опубликовал статью «Бесконтрольное целеполагание». Авторы написали предостережение: «Цели способны вызвать систематические проблемы в организациях по причине недальновидности, неэтичного поведения, завышенных рисков, отсутствия сотрудничества и мотивации». Сопротивление команды, о котором Вы пишите, - это естественная реакция. Для внедрения любой практики необходимо подготовить почву. У каждой организации есть определённый уровень организационной зрелости. Нужно последовательно готовить компанию к внедрению успешных практик. И тогда всё получится без потрясений и сопротивления команды.

Здравствуйте, Анна.

В копилку историй про внедрение OKR: в одной компании, где крайне важным инструментом управления считалась система материального стимулирования (абсолютно для всех должностей была разработана система оплаты с долей переменной части) , к слову сказать, реально эффективно применялся этот инструмент, идея внедрить OKR закончилась на понимании, что, о ужас!, OKR нельзя привязывать к системе оплаты.

С заказчиком долго разбирали, что это разрушит суть OKR как инструмента для амбициозных, долгосрочных целей, где идеальное достижение — 70%, а не 100%. Сотрудники начинают занижать цели, чтобы гарантировать премии, избегают рисков и фокусируются на "безопасных" задачах вместо инноваций и прорывов. Ну и так далее. А в компании, к тому же, чуть не нормой считалось 110 и 120% - регулярная работа на подвиг.

В общем, упомянутая компания вернулась к MBO и живут они счастливо)

Добрый день, Анна. У клиентов была похожая ситуация — часто возникали вопросы по постановке и достижению целей через OKR. На сессиях мы подробно разбирали, как правильно формулировать цель и ключевые результаты, чтобы они были актуальны, понятны и измеримы. Обычно мы вместе анализировали текущие задачи, переводили их в формат OKR и отслеживали прогресс.

Добрый день, Анна, коллеги!

Во-первых, нужно понимать, что многие мировые бизнес-идеи и подходы часто отражают западную ментальность, западную законодательную базу, западные деловые обычаи и просто не ложатся на нашу реальность. Это не плохо и не хорошо, это просто разница в подходах.

Во-вторых, каков профиль деятельности компании, ее корпоративная культура? Подходит ли ей в принципе подход фокусировки и согласования целей в условиях высокой неопределенности при изначально ожидаемом неполном достижении целей. Для ИТ сферы как Гугл или Интел, где эти подходы впервые начали применяться, это отражение корпоративной культуры. А что в вашем случае?

В-третьих, чьи идеи внедрения ОКР? Ваши или топ-менеджмента? Насколько топы разделают сами подходы ОКР, понимают возможные выгоды, насколько они поддерживают вас. То есть являются ли они спонсорами проекта?

Что касается среднего и линейного уровней, то при любых изменениях люди обычно думают о том, что им добавится больше работы сегодня, в том числе по переходу на новые стандарты, а не о том, что они возможно получат выигрыш в перспективе.

Вообще, внедрение новых стандартов - это такой же бизнес-проект, только внутренний и реализуется он по общим правилам: мастер-план, проектная команда. Есть ли системный подход в вашем случае?

Очень точно описали боль.

И я бы добавил одну простую вещь, которую часто пропускают: ОКР – это ж не просто инструмент, это изменение поведения всей компании, которое обуславливает работу с этим инструментом (Мало дать молоток, надо им ещё действия совершать).

А если меняется поведение, значит, автоматически появляется необходимость управлять изменениями.

Можно провести отличный тренинг по ОКР, можно дать методичку, можно даже фасилитировать первую волну целей — но если в эту идею не верят ни топы, ни мидл-менеджмент, то процесс встанет. Тренинг останется тренингом, шаблоны – шаблонами, а люди вернутся к привычным KPI «ради галочки».

Поэтому ОКР я бы внедрял как стратегическую трансформацию:

1. Сначала продать идею топ-менеджменту, среднему менеджменту, ключевым руководителям. Объяснить, зачем это бизнесу, какие проблемы решает, какие усилия потребует.

2. Потом — стратегическая сессия с формулировкой больших целей, а не упражнение «напишите сами в пустой документ».

3. Декомпозиция больших целей до поведения:
- какие ритуалы должны появиться у людей и что они должны делать каждую неделю (КЛЮЧЕВОЕ ДЛЯ ЛЮДЕЙ);
- как выглядят процессные метрики;
- где точки контроля.

4. Регулярный менеджмент как фундамент — недельные сверки, месячные ретро, квартальные ревью. Без этого ОКР просто расползаются.

5. Спонсор изменений обязательно. (Ну, никуда без этого)
Если нет человека, который держит рамку и пушит процесс, всё превращается в «ну попробовали, не взлетело, ой, не работает».

Я других вариантов мягкого и рабочего внедрения не знаю. Если у коллег есть – делитесь, будет интересно взглянуть.

Анна, добрый день.
Интересная тема мне кажется ...
В завершение Вы написали: "Сейчас уже все хорошо, лед тронулся, ....".
А можете, как раз вот этот момент раскрыть подробнее?
1) Если в этом Ваше участие или кто или что тронуло, этот лед?
2) Как Вы выяснили, что именно натыкается на сопротивление?
3) Для всех ли в компании решили ввести эту систему или только для поределенных ролей/должностей?
4) Добровольное ли участие предложено или обязательное для всех?
5) Предложена ли была дополнительная мотивация тем, кто выразил желание участвовать и перейти к действиям?
6) Был ли в процессе задействован лидер, стал ли он примером и первым добровольцем?