Вы руководитель и вас не повышают? Знаете, почему так происходит? Не потому, что вы плохо работаете, а потому, что вы работаете слишком хорошо, вы незаменимы и идеально встроены в бизнес-систему. И чем крепче вы держите своё направление, чем вы успешнее, тем сложнее вас оттуда вытащить. Парадокс, который стоит вам карьеры. Согласитесь, неожиданно, правда?
«Если я его переведу на вышестоящую должность, то оголится целое направление»
Это правда. Но это следствие, а не причина. Смысл в том, что гендиректора беспокоит недостаток ресурсов для вашей замены (времени, денег, дублера), а также возникающие новые риски. То есть решение принимается не столько в отношении вас, сколько про цену вашего ухода с текущей позиции для компании в целом и гендиректора в частности. Чем лучше вы закрываете работу своего направления, тем дороже вас двигать. Чем более вы незаменимы, тем меньше вероятность вашего повышения.
«Да, конечно, здесь он справляется, но, боюсь, для другого уровня ему компетенций не хватит»
Вам может показаться, что это субъективная оценка, а на деле часто является сбывающимся пророчеством. Гендиректор смотрит и думает: «Он не работал с бюджетом такого масштаба, не вёл переговоры на уровне совета директоров, не управлял портфелем проектов», в результате делает вывод, что вы не готовы. Но это не оценка компетенций — это отсутствие у директора данных, которое интерпретируется как отсутствие компетенций у вас.
«Работает – не трогай»
Наверное, вы слышали такую поговорку. Но на самом деле это самый частный и самый неприятный мотив. Гендиректор тоже человек и он тоже не всегда готов выходить из зоны комфорта. Если ваше направление работает как часы, зачем что-то менять? Сломаешь, не построишь. Такая инертность оказывает более сильное влияние, чем кажется. Пока нет кризиса или внешнего давления, никто не будет добровольно создавать себе головную боль.
«Он слишком молодой и рьяный, не "подсидит" ли?»
Это реальное опасение, но редко осознаваемое и еще реже озвучиваемое. Генеральные директора, особенно наемные, тоже боятся конкуренции, но прячут это за словами «у него пока нет стратегического видения» или «он слишком сфокусирован на операционке». Здесь работает ведущая ценность – личная безопасность. Особенно если руководитель среднего звена силён, амбициозен и имеет поддержку среди других топов.
Однако то, что гендиректор думает о вашем повышении или говорит вам — это чаще всего удобные объяснения. Они прикрывают более сложную картину. Настоящее решение зреет на другом уровне: там, где речь идёт не о вас лично, а о системе, бизнесе, власти и его собственной картине мира.
1. Как повлияет ваше повышение на систему (бизнес) в целом?
Ваше повышение это сигнал для всей системы (бизнеса).Так, например, если он повышает человека, который просто хорошо делал свою работу, — это сигнал для других про то, что нужно стараться и тогда тебя заметят и повысят, то есть стимулирование пассивного поведения. А вот если он повышает человека, который создал себе замену, вырастил преемника, вышел за рамки своего направления, то это сигнал о том, что нужно стратегически мыслить, развиваться, осознанно влиять на свое продвижение. Разница принципиальная. В первом случае система поощряет исполнительское, во втором проактивное поведение. И гендиректор, часто неосознанно, выбирает, какой сигнал посылать.
2. Какова политическая цена вашего повышения?
Повышение — это не только про вас. Это про баланс сил в управленческой команде. Да, даже маленький бизнес это большая политика.
Если вы сильный руководитель среднего звена, но у вас нет союзников среди топов, ваше повышение может быть заблокировано не потому, что вы плохи, а потому что кто-то другой не хочет усиления вашего покровителя или, наоборот, не хочет видеть вас в своём лагере. Гендиректор, как правило, это учитывает. Иногда — сознательно, иногда — интуитивно.
3. Какова ваша роль в «картине мира» гендиректора?
У каждого генерального директора есть ментальная карта своей команды. И даже если он не мыслит идеями Белбина, то все-равно он видит своих управленцев«стратегами», «кризис-менеджерами», «надёжными исполнителями», и т.п. И, если вы в этой карте — «надёжный исполнитель», то вас будут двигать только на расширение зоны ответственности, но не на смену роли.
Чтобы вас повысили на следующий уровень, гендиректор должен перерисовать вашу «визитку». А для этого ему нужен опыт взаимодействия с вами в другой роли — например, вы должны были провести стратегическую сессию, заменить его на совете директоров, возглавить кросс-функциональный проект. Если такого опыта нет — вы остаётесь в своей ячейке.
1.Создайте доказательства, что вы готовы и справитесь
Гендиректор не может повысить вас, если он не видел вас в другой роли. Вам не нужно утверждать, что вы справитесь, вам нужно это продемонстрировать.
Что это значит на практике:
·Проведите стратегическую сессию, а не просто подготовьте материалы.
·Проявите инициативу и включитесь в переговоры в качестве представителя интересов компании.
·Возглавьте кросс-функциональный проект — не только свое направление, а на стыке разных.
·Возьмите задачу, которую раньше решал кто-то уровнем выше, — и доведите до результата.
Идея в том, что вам следует не просто «показать себя», а дать гендиректору недостающие данные о ваших возможностях.
2. Выстройте систему, исключающую вашу незаменимость
Страшно? Конечно. Но незаменимость – как цепь, которая не дает сдвинуться с места.Что следует сделать:
·Выстройте процессы так, чтобы они работали без вашего постоянного участия. Чтобы система работала длительное время, даже когда вас нет.
·Подготовьте себе дублёра, человека, который может заменить вас на время отпуска, больничного, командировки — и вы будете уверены, что направление не просядет.
·Стремитесь делегировать не задачи, а ответственность за тот или иной участок.
Парадокс в том, что чем меньше вы незаменимы на текущем месте, тем выше ваша личная ценность, но тем меньше цена вашего перемещения для компании.
3. Озвучьте свое желание повышения
Гендиректор — не телепат. Он не обязан догадываться о ваших желаниях и амбициях. И если вы молчите, он может интерпретировать как то, что вас все устраивает или что амбиции отсутствуют вовсе. Поэтому:
·Не «намекайте». Скажите прямо, что вы хотите расти до конкретной роли, и задайте вопрос: «Что мне для этого нужно сделать?».
·Спросите, какие он видит ваши «слепые» зоны и что должно измениться, чтобы он мог рассматривать вас на следующем уровне.
·Договоритесь о конкретных критериях, условиях и сроках, которые позволят вам перейти на новый должностной уровень или хотя бы вернуться к разговору о повышении.
И тогда просьба о повышении превратится в управляемое ожидание.
4. Перерисуйте свою «визитку» в картине мира директора
Гендиректор повышает не того, кто лучше всех знает своё направление. Он повышает того, кто, с его точки зрения, видит дальше своего направления— и умеет думать в масштабе бизнеса.
Это не про компетенции, а про бизнес-мышление. Его видно по тому, как вы говорите, какие вопросы задаёте и на чём фокусируетесь.
Управленец с бизнес-мышлением:
·Умеет видеть всю систему целиком: как его направление влияет на другие, где создаёт ценность, а где — узкие места.
·Умеет выбирать задачи, отделяя главное от второстепенного и не тратить ресурс на то, что не двигает бизнес.
·Владеет анализом и синтезом, собирая разрозненные сигналы из разных функций в одну картину для принятия управленческих решений.
·Видит и риски, и точки роста, и их значение для будущего.
·Отвечает за результат для бизнеса в целом, а не только своего направления, даже если для этого нужно сломать привычный процесс.
Задумайтесь на минуту: если гендиректор завтра спросит «почему я должен тебя повысить?» — что вы ответите?
Если ответ сводится к «я хорошо делаю свою работу» — этого недостаточно. Хорошо делать свою работу — это условие, а не аргумент.
Аргумент — это когда у него есть доказательства, что вы справитесь на новом уровне. Когда вас можно двигать, потому что ваш участок не просядет. Когда он знает, что вы хотите расти, — и видит в вас того, кто может усилить бизнес, а не просто закроет новую позицию.
И тогда, каким будет ваш первый шаг?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение