Почему рынок труда останется «рынком кандидата» до 2030 года и как с этим быть?

Кадровый голод не временный кризис, а новая реальность, как минимум, до 2030 года. Приток молодёжи уменьшается, опытные сотрудники постепенно уходят на пенсию, система образования поставляет не тех специалистов, а автоматизация многих пугает. При этом конкуренция за сотрудников с высоким уровнем компетенций или потенциала только растёт. Что делать, когда некого нанимать? Как перестроить HR-стратегию с учётом текущих вызовов? Какие решения уже сейчас используют известные компании? Об этом мы поговорим в данной статье.

В конце 2025 года безработица в России обновила исторический минимум —2,2%. Казалось бы, праздник. Но каждый HRD знает, что за этой цифрой скрывается хроническая нехватка живых людей: кассиров, водителей, инженеров, врачей, сварщиков и т.д. Борьба за кадры продолжается, и это не временная проблема. Согласно исследованиям, к 2050 году доля населения старше 50 лет в развитых странах вырастет с 37% до 45%. В России процесс идёт теми же темпами.

Что это означает на практике?

• Сокращается поток молодых работников (возраст 20 – 39 лет). Это ведёт к уменьшению притока рабочей силы и требует адаптации к новым источникам привлечения молодых специалистов.
• Группы 40–59 лет остаются ключевым источником квалифицированных специалистов и менеджеров. Их профессиональный опыт и компетенции будут играть центральную роль в поддержании производственных процессов и инноваций.
• Увеличивается доля сотрудников 60+. Это - не плохо и не хорошо, это - факт. И, если раньше человек после 50 считался «предпенсионером», которого пора выводить за штат, то сегодня это ключевой резерв рабочей силы.

Вывод очевиден: стратегическое планирование и работа с разными возрастными когортами становятся обязательными. Поэтому мы предлагаем рассмотреть три проблемных трека работы с персоналом (об остальных направлениях мы поговорим позднее).

Охота за зумерами

Пока одни компании жалуются, что молодёжь не хочет работать, другие уже перестраивают процессы под поколение Z.

Например, Х5 Group, крупнейший ритейлер России, системно инвестирует в привлечение молодых специалистов. Результаты говорят сами за себя:

• Каждый восьмой сотрудник Х5 моложе 25 лет, а всего их — 41 тысяча человек;
• За три года численность молодёжи в компании выросла более чем на 7%;
• Самая «молодёжная» профессия в Х5 — бариста (43% сотрудников до 25 лет), далее идут грузчики (35%) и сборщики онлайн-заказов (33%)

В чём секрет? Х5 создал экосистему для молодых специалистов:

• Business Camp X5 — оплачиваемая стажировка по 60+ направлениям. Более 70% стажёров остаются в штате.
• Прозрачный карьерный трек: от кассира до директора магазина можно вырасти меньше чем за год.
• Работа с ВУЗами, хакатоны, кейс-‑чемпионаты, городские молодёжные пространства — всё то, что создаёт HR‑бренд для поколения, не готового терпеть скуку и бюрократию.

Однако, успешными практиками может похвастаться не только ритейл, но и производственные компании. Для них это особенно актуально, учитывая, что внешний рынок молодых квалифицированных кадров практически пуст. Например, в апреле 2026 года ПАО «Северсталь» запустила проект «Стальтрек» - программу развития для сотрудников до 30 лет и стажем работы в компании менее 4х лет.

Что внутри?

• Обучение от экспертов «Северстали»;
• Оценочные дни в формате дискуссионной игры и производственного хакатона;
• Победители получают премии, развитие мягких навыков до уровня «Эксперт» и ускоренное карьерное продвижение.

Телекоммуникационный гигант МТС также столкнулся с проблемой привлечения и удержания молодёжи. В частности, их задачей было рассказать зумерам о сложной цифровой экосистеме, не утомляя их многочасовыми вебинарами и скучными презентациями.

В качестве решения было предложено заменить лекции двумя мини-играми: «Карьерное притяжение в МТС» и «Создавай карьеру с МТС».

Суть первой игры заключается в том, что участники должны ловить «белые клавиши», которые символизируют плюсы работы в МТС (например, оплачиваемые стажировки, гибридный график, work-life balance), и избегать «чёрных клавиш», олицетворяющих стоп-факторы, которые в компании не приветствуются (переработки, однообразные задачи, дисбаланс рабочей и личной жизни). А во второй игре участникам нужно соединять иконки так, чтобы линии не пересекались. На этих линиях появляются интересные факты о цифровой экосистеме МТС.

Конечно, универсальных «молодёжных программ» не бывает, поэтому каждая компания старается предложить что-то своё, основываясь на эффективных практиках и знании особенностей целевого поколения. В любом случае без системной работы с молодыми талантами компания обречена на кадровое старение.

Образование и бизнес: когда ВУЗы становятся цехами

Дефицит кадров — это ещё и проблема системы образования. ВУЗы и СУЗы готовят не тех, кто нужен рынку. Самый яркий пример — сельское хозяйство.

Аграрные предприятия нуждаются в мультидисциплинарных агроспециалистах. Простыми словами, сегодняшний агроном должен разбираться и в генетике, и в IT, и в логистике, и в спутниковом мониторинге полей.

Где таких взять?

Один из наших клиентов – Агропромышленный холдинг пошёл по пути прямого партнёрства с профильными СУЗами. И не просто на уровне выделенных кафедр, а прямого курирования. Например, на базе колледжа компания готовит к открытию Агроквантрориум. В нём студентов будут обучать профессиям будущего в аграрной отрасли, например, сетевой ветеринар, инженер интеллектуальных энергосистем, сити-фермер, агродиетолог. И уже сейчас в колледже есть отдельная кафедра по программированию в сельском хозяйстве. Помимо этого:

• Студенты проходят всю практику непосредственно в компании, знакомятся с корпоративной культурой и понимают, как строится работа. Это позволяет избежать разрыва между теорией и практикой;
• Аудиторное обучение также проходит с использованием современных симуляторов и настоящего оборудования;
• В учебном заведении предусмотрены аудитории для самостоятельных интерактивных занятий;
• Учащиеся и преподаватели уже сейчас воспринимаются как неотъемлемая часть компании.

Постепенно такой подход делает работу по привлечению молодых специалистов максимально эффективной и становится стандартом во всех направлениях бизнеса: промышленности, энергетике, IT и т.д. Ведь проще и дешевле обучить с нуля, чем перекупать готового специалиста у конкурента.

Но тут важно понимать, что мало просто заключить договор о сетевом взаимодействии с СУЗом или ВУЗом, пару раз съездить на профориентационные беседы и провести одну экскурсию. Нет, нужен системный подход, работа со студентами должна быть максимально интегрирована в работу компании на всех уровнях.

Автоматизация: ликвидация рабочих мест или их трансформация?

Во многих исследованиях, посвящённых анализу развития кадрового рынка, говорится о том, что 20 млн работников в России подвержены риску увольнения из-за развития автоматизации. Например, в январе 2026 года сообщалось, что Минпромторг РФ поручил госкорпорациям разработать планы по созданию «тёмных цехов» — полностью автоматизированных производств, где не требуется постоянное присутствие людей. В рамках пилотных проектов, реализуемых в отдельных компаниях, полный переход на «темное производство» запланирован уже к 2027 году.

Но страх, что «машины отнимают работу», — лишь половина правды. Вторая половина - те же самые технологии создают спрос на новые профессии.

Вернёмся к X5 Group. Компания столкнулась с острейшим дефицитом линейного персонала (кассиров, грузчиков, комплектовщиков) и пошла по пути роботизации:

• Создано отдельное подразделение X5 Робототехника;
• Цель — автоматизировать до 30% процессов к 2028 году;
• Производительность персонала уже выросла более чем на 5%;
• Компания переводит распределительные центры на гибридную модель «человек + робот», что снижает потребность в ночных сменах и сокращает издержки.

Что происходит с людьми, чьи функции автоматизировали?

Их не увольняют — их переобучают:

• Сборщики онлайн-заказов становятся операторами WMS (систем управления складом);
• Кассиры — консультантами и администраторами залов самообслуживания.

Поэтому автоматизация — не повод для паники, а сигнал к тому, что стоит пересмотреть матрицу компетенций. Рутинные операции умирают, аналитика и мягкие навыки становятся ценнее.

В заключение

Текущие демографические вызовы — это не краткосрочный кризис, а новая норма. И у компаний есть два пути: продолжать тушить пожары, хватаясь за каждого кандидата, или начать строить системную архитектуру управления талантами.

Второй путь сложнее. Он требует инвестиций в аналитику, переобучение, автоматизацию, долгосрочное партнёрство с образованием. Но он единственный ведёт к устойчивому развитию в условиях, когда людей больше не становится.