Почему стратегические сессии проваливаются? Как из неопределённости и противоречий получить прозрачный план?

Наша команда провела десятки стратегических сессий для производственных компаний, ритейла, логистики, сектора B2B-услуг и других. Скажем честно: идеальных сессий не бывает! В одних случаях есть сложности с мотивацией участников, в других - с данными, в-третьих проблемы возникают на этапе формирования запроса и т.д. Одним словом, подводные камни присутствуют всегда. Но если мы о них знаем, то можем подготовиться и снизить их влияние на итоговый результат.

Поэтому мы решили выделить сложности, которые возникают во многих компаниях, и поделиться нашим опытом работы с ними. Конечно, это - не полный список, нюансов много, т.к. все компании уникальны, но для начала разберёмся с наиболее часто встречающимися.

Опыт Центра Управленческих Технологий «МейнСтрим»: Как из неопределённости и противоречий получить прозрачный план?

Договоримся о терминах и их понимании.

Перед тем, как мы перейдём к своим кейсам, предлагаем синхронизироваться в понимании понятия «Стратегическая сессия» и ожиданий от неё. Дело в том, что в последнее время стратегическими сессиями всё чаще стали называть практически любое групповое обсуждение продолжительностью более 3х часов, направленное на решение какой-либо проблемы оперативного или тактического характера или касающееся вопросов корпоративной культуры. Положа руку на сердце, такое употребление термина не соответствует его базовому содержанию.

Поэтому мы под Стратегической сессией будем подразумевать мероприятие или серию мероприятий, направленных на разработку или актуализацию Дерева целей компании стратегического, тактического и оперативного уровня.

В подавляющем большинстве случаев результатом наших стратегических сессий является:

1. Актуальное Дерево целей компании (определена иерархия целей, построена карта взаимосвязи и взаимовлияния).
2. Определены целевые метрики и показатели для каждой цели/задачи (задачи появляются только на оперативном уровне).
3. Проведено экономическое моделирование по трём сценариям: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный.
4. Назначены ответственные за достижение каждой цели/выполнение задачи.

Нам важно пояснить на старте, к какому результату мы стремимся, т.к. от этого зависит способ организации процесса работы и сложности, с которыми мы можем столкнуться. Также оговоримся, мы не претендуем на то, что наш подход единственно верный, при этом хотим его донести, чтобы избежать противоречий при обмене опытом.

А теперь можно перейти к проблемам.

Проблема №1. Информационные пробелы.

Как это выглядит? Участники не владеют данными: цифрами, показателями, информацией о бизнес-процессах, результатах и т.д. Причины могут быть разными:

• В компании плохо организован сбор и анализ данных;
• Отсутствует единая система работы с данными (например, разные способы подсчёта – одни измеряют производительность в рублях, другие в штуках, третьи в человеко-часах);
• В компании не налажен обмен информацией между подразделениями и сотрудниками;
• Информация есть в открытом доступе, но участники не интересуются результатами других подразделений или бизнеса в целом;
• И другое.

Хотим заметить, что речь идёт не только о количественных показателях, но и о качественном восприятии положения компании (хотя речь о руководителях одного уровня!). Мы часто встречаем ситуацию, когда мнения участников относительно текущей ситуации не просто расходятся, а являются кардинально противоположными.

Пример. В большинстве случаев на этапе подготовки к стратегической сессии мы даём участникам задания и одно из них: подготовить SWOT-анализ по компании и отдельно по своему подразделению. Каждый работает индивидуально, а затем мы сводим полученные результаты в единую форму. Что зачастую мы наблюдаем на этапе сборки? Полярные оценки одних и тех же фактов:

• Одни пишут в сильные стороны: «Квалифицированные кадры; преемственность; высокая производительность; СМК работает; качество выше, чем у конкурентов; короткие сроки и т.д.».
• Другие — в слабые: «Нехватка кадров; преемственность отсутствует; производительность низкая; СМК мёртвая; брак и рекламации; просрочки по отгрузкам и т.д.».

Согласитесь, при таком уровне информированности основа для принятия решения и планирования отсутствует.

Что делаем мы?

1. Как уже было упомянуто ранее, на этапе подготовки мы предлагаем команде выполнить некоторые задания (их набор зависит от направления деятельности компании и цели стратегической сессии). И они сфокусированы на сборе и анализе информации. Однако, задача не в том, чтобы просто «подготовить мозг и настроиться на сессию», а в том, чтобы подготовить объективную базу для принятия решений. Например, при работе со SWOT-анализом мы выдаём шаблон, где каждое утверждение (сильная или слабая сторона, возможность или угроза) должно быть подкреплено цифрой или фактом. Без аргументации пункт не принимается. При возникновении противоречий у нас появляется возможность для их обсуждения и устранения на уровне данных, а не мнений.

2. Формирование перечня возможных показателей и сбор информации по ним. Мы рекомендуем разрабатывать Дерево целей по четырём трекам Системы Сбалансированных Показателей: финансы, клиенты, бизнес-процессы (технологии), персонал (обучение и развитие). Исходя из нашего опыта, мы понимаем, какие показатели или данные, скорее всего, потребуются. Поэтому заранее выдаём Компании-Заказчику список показателей по каждому треку и указываем, в каком периоде и формате нужны данные по ним. Это позволяет заблаговременно собрать информацию или понять, в каких зонах у нас «белые пятна».

3. Назначение экспертов. Из числа участников команды мы назначаем экспертов – хранителей данных по каждому треку. Это - сотрудники, которые владеют максимальным объёмом информации по своему направлению или могут быстро получить доступ к ней. Их задача – устранять дефицит информации, возникающий у других участников.

4. Правило: «Без цифр нет стратегии». Если участники могут подкрепить своё предложение или прогноз цифрами, то мы его обсуждаем. Если цифр нет, то идея/предложение помечается красным и вносится в блок «Требуется аудит данных». Мы крайне рекомендуем, иногда настаиваем (если это мультипликативно исказит часть других данных/предложений) без этого не принимать стратегических решений.

Проблема №2. Поверхностные знания о внешней среде.

Как это выглядит? На вопрос «Что делают конкуренты?» можем получить такой ответ: «Кажется, они тоже что-то делают в этом направлении...» или «Демпингуют». Экономический прогноз ограничивается новостями из телефона (при чём источники зачастую вызывают много вопросов). Политические риски и изменения в законодательстве даже гипотетически не оцениваются.

На самом деле это серьёзная проблема, т.к. сложно планировать и выбирать приоритетные направления для инвестиций, если мы не понимаем динамику изменения рынка. Глупо отрицать, что мы живём в период высочайшей неопределённости. И, конечно, мы не ожидаем, что участники сессии со 100% точностью предскажут развитие ситуации. Нет, вопрос в другом: важно понимать возможные сценарии развития событий на рынке, оценивать вероятность их возникновения и рассматривать несколько вариантов стратегии.

Что делаем мы?

1. При подготовке SWOT-анализа каждый участник стратегической сессии прописывает Возможности и Угрозы (не менее трёх). Действует правило: общие фразы запрещены, важна конкретика: «повышение утильсбора до Х%», «выход конкурента Y на наш регион с такой-то продуктовой линейкой», «повышение ставки НДС до Х%» и т.д. При этом каждое утверждение должно ссылаться на документ, отраслевой обзор или расчёт.

2. Подготовка докладов по трендам рынка и деятельности конкурентов. В качестве спикеров выступают сотрудники компании, которые по роду своей деятельности специализируются на работе с подобной информацией. Таким образом, мы не только формируем «насмотренность», но и создаём общее информационное поле.

3. Проработка нескольких сценариев. Ранее мы упоминали, что одним из результатов работы является экономическое моделирование по трем сценариям: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Для нас это обязательно, ведь таким образом мы повышаем уровень определённости.

Проблема №3.Отсутствие веры в результат стратегической сессии.

Как это выглядит? Основными являются три варианта сопротивления сотрудников:

• «Это пустая трата времени, уже несколько экспертов приезжало, ничего потом не работало».
• «Планировать в нынешней нестабильности — глупость, через месяц всё изменится».
• «Собственник всё равно сделает по-своему и зарубит наши решения».

В таких ситуациях доказать что-то и переубедить просто словами практически невозможно. Люди верят только действиям.

Что делаем мы?

1. Договорённость с собственником до сессии. На этапе утверждения запуска проекта по разработке или актуализации стратегии мы договариваемся с собственником о следующем: «Нельзя накладывать вето на решения, принятые группой без публичного обоснования». Если предложение «зарубается», то собственник предлагает альтернативу и выделяет ресурсы на неё.

2. Собственник присутствует на сессии. Идеально, когда собственник участвует в разработке стратегии наравне с топ-командой, но это не всегда возможно. Исключительно крайний случай: собственник присутствует в первый день, объясняет важность проекта, задаёт вектор стратегии (это минимизирует вероятность того, что предложения участников разойдутся с видением собственника) и какое-то время участвует в работе команды.

3. Быстрая интеграция решений в текущую деятельность компании. Чтобы стратегия не осталась просто картинкой, необходимо её мгновенное внедрение: назначение ответственных; мотивация за достижения (внедрение утверждённых показателей в KPI или в OKR); создание дашбордов; системная отчётность по установленным показателям и задачам (например, совещания, квартальные сессии) и т.д.

4. Работа с аргументом «нестабильность». Дерево целей «не высечено на камне» - это гибкий, меняющийся актуальный план. Во-первых, у нас изначально есть три сценария. Во-вторых, мы рекомендуем нашим клиентам проводить минимум один раз в квартал промежуточные сессии для оценки показателей и динамики достижения целей. Не реже, чем один раз в 1-1,5 года Дерево целей нужно пересматривать и актуализировать. В этом случае мы имеем дело динамичным, легко адаптируемым инструментом.

Проблема 4. Использование ИИ без критической оценки.

Как это выглядит? Участники сгенерировали в нейросетях «красивые списки решений», но они абсолютно не соответствуют особенностям компании, текущим показателям и ограничениям. Зачастую с этим можно столкнуться, если не решены предыдущие проблемы (Информационные пробелы и Отсутствие веры). Участники жалеют своё время и силы, поэтому решают «дать какой-то ответ, лишь бы отстали».

Это - новая реальность, и отрицать её бесполезно. Главное, научиться с ней работать так, чтобы стратегическая сессия не выглядела как набор нежизнеспособных идей.

Что делаем мы?

1. Запрет на «голый ИИ». Обозначаем в правилах сессии, что предложение, сгенерированное нейросетью, принимается к обсуждению, только если обосновано цифрами или фактами из практики работы компании (как, впрочем, и любое другое предложение).

2. Включаем роль «интеллектуального надзирателя». В первые встречи эту роль, в основном, играют наши эксперты, но затем участники втягиваются и тоже начинают её применять. Основная задача: включить критическое мышление, задавать «неудобные» вопросы, найти слабые места в идее и проверить предложение/утверждение на прочность.

3. Честный разговор перед или в ходе сессии. Например, обозначая задания на подготовительный этап, мы говорим: «Мы не против ИИ, но нам нужна жизнеспособная стратегия, а не красивая картинка. В компании действуют ограничения на контент, допустимый для загрузки в ИИ. Если вы загрузите только «разрешённые данные», то картина будет неполной, а предложения - оторванными от реального положения. Нейросеть не знает о проблемах с отгрузками и демотивацией ваших сотрудников, поэтому ИИ как источник вдохновения – да, ИИ как разработчик стратегии – нет».

Ранее мы уже писали, что это далеко не единственные проблемы, возникающие при подготовке и проведении стратегической сессии. Надеемся, что о других мы расскажем позднее. При этом, если мы учтём хотя бы эти четыре сложности, то уже сможем приблизиться к качественному результату.

Как вы заметили, большинство из этих проблем рождаются до начала стратегической сессии. ИИ без цифр или с искажёнными данными, информационные пробелы, разорванные метрики, неверие в результат – всё это можно поправить системной подготовкой и чёткими правилами взаимодействия.