Почему кандидаты стали внимательнее выбирать руководителя, а не только компанию

Сегодня кандидат на собеседовании оценивает не только компанию, зарплату и задачи.

Все чаще звучит вопрос: «А кто будет моим руководителем?»

И иногда именно после разговора с будущим начальником кандидат отказывается от предложения, хотя сама вакансия ему полностью подходила.

Почему руководитель стал одним из главных факторов при выборе работы? Что кандидаты пытаются понять на собеседовании и какие ошибки работодателя могут стоить ему сильного специалиста?

Разбираю в новой статье - на примерах из практики подбора.

Раньше разговор обычно начинался с компании, должности, задач и зарплаты. Сейчас этого набора человеку часто недостаточно.

Кандидат хочет понять, с кем ему предстоит работать каждый день. Как руководитель ставит задачи. Как относится к ошибкам. Насколько часто контролирует. Можно ли с ним спорить. Как принимаются решения.

Особенно хорошо это видно на руководящих позициях и в найме сильных специалистов. Чем больше у человека опыта, тем сложнее продать ему только красивое название компании и хороший пакет.

Он уже примерно представляет, сколько времени проведет на работе и насколько сильно непосредственный руководитель повлияет на это время.

Руководитель становится частью вакансии

В одной из недавних бесед кандидат после разговора с компанией сказал мне:

«Сама вакансия мне подходит. Но я не понял, как этот руководитель принимает решения. На все мои вопросы он отвечал: "Посмотрим по ситуации"».

Зарплата была рыночной, задачи интересные, компания известная. Отказ произошел из-за руководителя. Причем кандидат не сказал, что руководитель ему «не понравился». Он оценивал гораздо конкретнее: насколько понятно ему будет работать в этой системе.

И это важное изменение. Когда человек устраивается в компанию, он фактически получает два оффера одновременно. Первый - от бизнеса. Второй - от своего будущего руководителя. Можно принять предложение первого и отказаться от второго.

Что именно пытаются понять кандидаты

У опытного специалиста обычно довольно быстро возникает представление о том, какой руководитель перед ним. Для этого даже не нужно задавать прямой вопрос «Вы хороший начальник?».

Достаточно спросить:

• «Как вы обычно ставите задачи?»
• «Что происходит, если сотрудник не согласен с вашим решением?»
• «Как вы понимаете, что человек хорошо работает?»
• «Как часто проходят встречи один на один?»
• «Что будет происходить в первые три месяца?»

Ответы здесь часто рассказывают о компании больше, чем презентация отдела персонала.

Если руководитель подробно объясняет, какие задачи стоят перед человеком, где заканчивается его зона ответственности, какие решения он сможет принимать самостоятельно, это обычно воспринимается спокойно.

А вот если на собеседовании звучит:

• «У нас все очень быстро меняется».
• «Посмотрим, как вы себя покажете».
• «Я люблю, когда сотрудник сам понимает, что нужно делать».
• «В нашей компании нужно быть готовым ко всему».

Для кандидата это может быть сигналом, что после выхода ему придется самостоятельно угадывать правила игры.

Сильные кандидаты задают неудобные вопросы

Иногда руководителей раздражают вопросы кандидатов. Особенно когда человек подробно расспрашивает про команду, полномочия, причины открытия вакансии и результаты предыдущего сотрудника.

Мне кажется, здесь рекрутеру полезно немного изменить оптику. Кандидат не обязательно сомневается в компании. Возможно, он просто уже знает цену неудачного найма.

• Опытный человек мог несколько раз попадать в ситуацию, когда на собеседовании ему обещали самостоятельность, а после выхода согласовывать приходилось каждую мелочь.
• Или когда руководитель говорил про развитие направления, а через месяц выяснялось, что бюджет на развитие не утвержден.
• Или когда в вакансии была указана команда из десяти человек, а фактически шесть сотрудников уже собирались увольняться.

Поэтому вопросы становятся подробными. Человек проверяет не только обещания, но и то, насколько реальная работа совпадает с описанием.

Иногда кандидата теряет не компания, а интервью

Бывает, что до финального этапа кандидат доходит с большим интересом. У него хороший контакт с HR, понятные задачи, устраивают деньги. А после встречи с будущим руководителем он исчезает.

Рекрутер звонит и слышит:

«Я подумал и решил отказаться».

Причина может быть очень мягкой.

• «Мне показался слишком жестким стиль управления».
• «Не совсем понял ожидания».
• «Показалось, что там много контроля».
• «Наверное, мне не подойдет такая культура».

Руководитель при этом может искренне считать интервью удачным. Он задавал вопросы, проверил компетенции, рассказал о задачах. Но кандидат оценивал еще и то, как именно этот человек будет влиять на его рабочую жизнь.

И здесь появляется одна из самых сложных задач в подборе: руководителю приходится не только выбирать сотрудника, но и самому проходить оценку кандидатом.

Чем выше позиция, тем заметнее этот фактор

Для линейного специалиста руководитель важен. Для руководителя направления - критически важен.

Если человек приходит управлять отделом, он хочет понимать, насколько собственник или вышестоящий руководитель действительно готов дать ему полномочия.

Это особенно хорошо видно на позициях коммерческих директоров, операционных директоров, руководителей продаж.

Кандидат может спросить:

«Я отвечаю за результат. Могу ли я менять систему мотивации?»

Если ответ:

«Только после согласования»,

следующий вопрос будет:

«А что я могу решать самостоятельно?»

И это нормальный вопрос. Потому что ответственность без полномочий быстро превращается в конфликт. На собеседовании такие вещи лучше проговаривать заранее, а не выяснять после выхода.

Один из самых недооцененных факторов - реакция руководителя на ошибку

Кандидаты редко спрашивают об этом напрямую. Но часто пытаются выяснить.

Например:

«Расскажите про сотрудника, который недавно ошибся. Что вы делали в такой ситуации?»

Ответ может быть очень показательным.

• Если руководитель начинает подробно рассказывать, кто виноват, почему сотрудник оказался недостаточно компетентным и как с ним пришлось расстаться, кандидат делает свои выводы.
• Если руководитель рассказывает, как разобрали причину ошибки, что изменили в процессе и чему научили сотрудника, картина получается совсем другая.

При этом я бы не стала делать вывод по одному ответу. На интервью люди тоже стараются показать лучшую версию себя. Поэтому полезнее смотреть на совокупность деталей: как руководитель говорит о бывших сотрудниках, как реагирует на несогласие, насколько спокойно отвечает на неудобные вопросы, признает ли собственные ошибки.

Что может сделать компания

Первое - перестать воспринимать знакомство кандидата с руководителем как формальную часть отбора. Это отдельный этап продажи вакансии.

Руководителю стоит заранее подготовиться к разговору так же, как он готовится оценивать кандидата.

• Рассказать, почему появилась должность.
• Объяснить реальные задачи.
• Показать, что будет происходить в первые месяцы.
• Честно обозначить ограничения.
• Сказать, какие решения человек сможет принимать сам, а какие придется согласовывать.
• И отдельно проговорить, что сейчас в команде работает хорошо, а где есть проблемы.

Последний пункт особенно важен. Сильного кандидата редко пугает наличие сложностей. Гораздо больше его настораживает ощущение, что их пытаются скрыть.

Еще одна ошибка - продавать компанию вместо конкретной работы

Иногда на собеседовании кандидат получает двадцать минут информации о миссии, истории компании, корпоративных мероприятиях и возможностях развития.

А о своем будущем руководителе и реальной работе - пять минут. Для человека с опытом это может выглядеть странно.

Он пришел работать в конкретную команду, решать конкретные задачи и взаимодействовать с конкретным руководителем. Поэтому ему гораздо интереснее узнать, как устроен рабочий день, какие решения от него ждут, как выглядит команда и почему предыдущий человек ушел.

Я вообще считаю вопрос о причине открытия вакансии одним из самых полезных на интервью.

• Если должность появилась из-за роста бизнеса - это одна история.
• Если предыдущие три руководителя не прошли испытательный срок - совсем другая.

Кандидат имеет право знать, куда он приходит.

Руководителя тоже стоит учить проходить собеседование

Мы привыкли обучать кандидатов правильно отвечать на вопросы работодателя.

Но в нынешнем найме полезно делать обратное. Руководителю тоже стоит объяснить, что его оценивают. Не на предмет того, насколько он харизматичен. А по вполне рабочим критериям.

Понятно ли он ставит задачи? Может ли объяснить ожидания? Готов ли передавать ответственность? Как относится к самостоятельности? Что происходит, когда мнение сотрудника отличается от его собственного?

И главное - совпадают ли его слова с реальной практикой.

Потому что можно очень хорошо рассказать кандидату про доверие и свободу действий. А потом на первой неделе попросить согласовывать каждое письмо. Такой разрыв обычно обнаруживается довольно быстро.

Почему это важно именно сейчас

Рынок найма постепенно становится более внимательным к качеству совпадения. Компания выбирает человека. Человек выбирает компанию. И между ними появляется еще один объект оценки - непосредственный руководитель.

Я бы даже сказала, что для опытного кандидата это один из самых коротких путей понять, как устроена организация на самом деле.

Сайт компании можно сделать за несколько недель. Презентацию о ценностях тоже. А стиль руководителя за час интервью изменить гораздо сложнее.

Поэтому если сильные кандидаты начинают задавать больше вопросов про будущего начальника, я бы не воспринимала это как излишнюю требовательность.

Скорее, это хороший признак. Человек хочет заранее понять, куда он идет.

И если после разговора он принимает оффер, значит, компания продала ему не только должность и зарплату. Она убедила его, что работать именно с этим руководителем ему будет комфортно и профессионально интересно.

А это, пожалуй, одна из самых надежных составляющих успешного найма.