«Позвоните бывшему руководителю, спросите, всё ли хорошо» - так чаще всего выглядит проверка рекомендаций в компаниях. Разбираем методологию, которая реально снижает риск ошибки найма, а не просто закрывает формальность.
В большинстве компаний проверка рекомендаций существует как ритуал. HR звонит бывшему руководителю, задаёт 2–3 общих вопроса, получает 2–3 общих ответа и закрывает пункт в чек-листе.
Проблема в том, что такой звонок почти ничего не даёт. Бывший руководитель, как правило, не хочет портить человеку жизнь и не хочет юридических рисков за негативный отзыв. Поэтому ответы получаются обтекаемыми: «работал хорошо», «в целом справлялся», «рекомендую».
Реальная задача проверки рекомендаций не получить формальное подтверждение, а собрать информацию, которая либо подтвердит, либо опровергнет впечатление от интервью. Это отдельный этап оценки, требующий не меньшей подготовки, чем само собеседование.
Ниже представлена методология из 5 шагов, которую я использую в своей практике.
Первая ошибка в проверке кандидата - звонить только тем контактам, которые дал сам кандидат. Это не подлог с его стороны, это естественный отбор: кандидат укажет тех, с кем сложились хорошие отношения.
Хорошая проверка включает 3 типа контактов:
1. Непосредственный руководитель, тот, кто дал прямую оценку работе.
2. Коллега на смежной должности, не подчинённый и не руководитель, а человек, который взаимодействовал с кандидатом на равных.
3. Если позиция управленческая, кто-то из бывших подчинённых, желательно не тот, кого предложил сам кандидат.
3 разных точки зрения дают гораздо более объёмную картину, чем 3 звонка одному и тому же типу собеседника. Руководитель расскажет про результаты и надёжность. Коллега это про то, как человек работает в команде и в конфликтных ситуациях. Подчинённый же про реальный стиль управления, который часто отличается от того, что кандидат рассказывает о себе на собеседовании.
Не менее важный, чем содержание вопросов. Люди редко откровенны в разговоре, если чувствуют, что их слова могут кого-то подставить.
Работающий подход это заранее объяснить контакту цель звонка: не формальность, а желание понять, подойдёт ли кандидат для конкретной задачи, чтобы обе стороны, компания и кандидат - не потратили время зря. Такая рамка снижает у собеседника ощущение, что он «стучит» на бывшего коллегу, и увеличивает вероятность честного разговора.
Полезно также договориться, что конкретные слова не будут дословно передаваться кандидату. Это развязывает язык гораздо сильнее, чем формальный официальный тон.
Сама структура разговора. Есть 5 типов вопросов, которые дают содержательные ответы, в отличие от общих «как вам работалось с кандидатом».
1. Вопрос про конкретную ситуацию. «Расскажите о сложном проекте, где кандидат столкнулся с трудностями. Что произошло и как он справился?» Общие вопросы дают общие ответы. Конкретные ситуации вытаскивают детали, которые сложно приукрасить.
2. Вопрос про сравнение. «Если сравнивать с другими людьми на аналогичной позиции в вашей компании, где кандидат сильнее, а где слабее?» Сравнение снимает социальную неловкость прямой критики и одновременно даёт объективную рамку.
3. Вопрос про повторный найм. «Если бы у вас снова открылась такая позиция, вы бы позвали этого человека?» Прямой ответ на этот вопрос часто честнее, чем любые общие оценки.
4. Вопрос про причину ухода. «Как вы узнали об уходе, и что предшествовало этому решению?» Ответ показывает, было ли расставание конфликтным, инициативным со стороны компании или естественным. Версии кандидата и бывшего работодателя иногда сильно расходятся именно здесь.
5. Вопрос про зоны развития. «Что бы вы порекомендовали кандидату развить, если бы он остался работать у вас ещё год?» Этот вопрос почти всегда даёт честный, не обвинительный ответ про слабые стороны, потому что звучит как забота, а не как критика.
Не менее важен, чем сами вопросы. Опытный проверяющий слышит не только слова, но и паузы, обтекаемость формулировок, избыточную осторожность.
Если на прямой вопрос «порекомендуете ли вы этого человека» следует долгая пауза, за которой звучит «в целом да, наверное», то это не рекомендация. Это вежливый отказ от прямого ответа.
Если собеседник избегает конкретных примеров и говорит только общими фразами: «хороший специалист», «ответственный», «коммуникабельный», тогда стоит переспросить и попросить конкретный случай. Отказ привести пример даже после переспроса - сигнал, что либо примеров нет, либо они не в пользу кандидата.
Если собеседник неожиданно подробно и охотно рассказывает про сильные стороны, но резко сворачивает разговор при вопросе про зоны развития - это тоже показательно.
Куда девать полученную информацию? Проверка рекомендаций не должна быть последним формальным этапом перед оффером. Её результаты должны реально влиять на решение.
Если проверка выявила несоответствие с тем, что кандидат рассказывал на интервью, это повод для дополнительного разговора с самим кандидатом, а не для тихого отказа или тихого игнорирования. Иногда расхождения объясняются логично: конфликт с конкретным руководителем, специфика корпоративной культуры, которая кандидату не подошла. Иногда расхождения указывают на реальный риск.
В моей практике проверка рекомендаций должна проводиться до финального решения по офферу, а не после его отправки. Иначе информация приходит слишком поздно, чтобы на что-то повлиять, и превращается в формальность постфактум.
Клиент из финансовой сферы уже был готов сделать оффер кандидату на позицию финансового директора. Интервью прошло отлично: уверенная речь, релевантный опыт, чёткие ответы на кейсовые вопросы.
Мы провели проверку в 3 контакта: бывший CEO, коллега-CFO смежной компании из той же группы и один из бывших подчинённых, не из тех, кого предложил кандидат.
С бывшим CEO разговор прошёл гладко, оценка положительная. С коллегой тоже без явных красных флагов. А вот разговор с подчинённым дал совершенно другую картину.
На вопрос про сравнение с другими руководителями подчинённый долго подбирал слова, а потом сказал: «Профессионально он очень силён. Но с командой были сложности. Люди уходили, было тяжело работать под жёстким контролем каждого шага».
Мы вернулись к клиенту с этой информацией. Оказалось, что задача клиента заключалась именно в том, чтобы новый финансовый директор выстроил самостоятельную и мотивированную команду, ведь предыдущий на этой позиции ушёл именно из-за неспособности делегировать.
Оффер не сделали. Кандидату отказали корректно, без деталей о причине. Через 2 недели нашли другого человека с менее звёздным резюме, но с рекомендациями, которые прямо подтверждали умение строить самостоятельную команду. Он до сих пор работает у клиента.
Этот случай наглядно показывает, почему проверка рекомендаций не должна ограничиваться контактами, которые предложил сам кандидат. Если бы мы позвонили только тем, кого он указал в резюме, мы бы никогда не вышли на разговор с этим конкретным подчинённым и приняли бы решение на основании неполной картины.
Иногда даже правильная методология не даёт откровенного разговора. Человек либо действительно ничего плохого сказать не может, либо боится ответственности за резкие слова.
В этом случае полезно смотреть не на содержание ответов, а на их согласованность. Если 3 разных источника рассказывают одну и ту же непротиворечивую историю, это высокая степень доверия, даже если каждый по отдельности звучит осторожно. Если истории 3 источников расходятся в ключевых деталях, значит это повод для дополнительной проверки, а не для игнорирования расхождений.
Иногда получить содержательную рекомендацию невозможно физически - компания давно закрылась, бывший руководитель недоступен, а HR прежнего работодателя отвечает исключительно формальной справкой о датах трудоустройства без каких-либо оценок.
В этом случае имеет смысл не пропускать этап, а искать альтернативные источники: коллег из смежных компаний той же отрасли, которые могли пересекаться с кандидатом на конференциях или совместных проектах, публичные следы работы: статьи, выступления, отзывы клиентов, если позиция подразумевала внешние коммуникации. Это не заменяет полноценную проверку, но частично компенсирует её отсутствие и снижает риск принятия решения совсем вслепую.
Полноценная проверка по такой методологии занимает 3–5 часов работы: организация звонков, сами разговоры, сведение информации. По сравнению с ценой ошибки найма это несопоставимо мало.
Если сравнивать с потерями от неудачного найма на ключевую позицию, которые могут исчисляться сотнями тысяч рублей и месяцами потерянного времени, несколько часов на качественную проверку рекомендаций - одна из самых недооценённых инвестиций в процессе подбора.
Когда вы в последний раз проверяли рекомендации кандидата не одним звонком «для галочки», а полноценным разговором с 3 разными источниками? Если ответ «давно» или «никогда», это первое, что стоит изменить в вашем процессе найма уже на следующей позиции.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение