Начиная работать с руководителем, нужно ли представлять его ведущую ролевую модель?

Начиная работать с руководителем высокого уровня, особенно с первыми лицами компании, необходимо понимать наиболее привычную для него ролевую модель.
Каким руководитель себя воспринимает?
Именно его ролевая модель будет серьезным образом влиять на успешность работы с его командой.
Понять ее можно задавая косвенные вопросы.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Ситуация.

Запрос был связан с развитием лидерских качеств топ-команды и формированием командного подхода в работе.
Для проведения был выбран тренинг по модели Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей"
Гендиректор ее читал. она ему очень понравилась и он захотел провести бизнес-тренинг для своей команды.
После обсуждения задач, которые нужно было решить я решил задать ему вопрос.
Если использовать только одно слово (существительное), то какое он выберет для описания своей модели лидерства?
К моему удивлению он ответил мгновенно - ТАНК!
Многие отдельные фразы и слова, которые он использовал сложились в картинку.

 Уже потом я встречал много руководитьелей, модель поведения которых была близка к этому образу.

Любимая поговорка таких руководителей:

Вижу Цель - не вижу Препятствий!

Я попросил описать его  ожидания от своих топ-менеджеров в виде поведения.
Какое поведение он от них ожидает?
Он описал несколько наиболее важных поведенческих факторов.
Оказалось, что из его команды в 12 человек только двое им соответствуют.
В ходе последующего обсуждения стало понятно, что за 2 дня их поведение не изменить.
Запрошенный тренинг по лидерству не поможет. Для начала ему было нужно найти  других топ-менеджеров. 

Мы договорились, что сначала он обновит свою команду, а потом уже проведем тренинг.
Какое-то время мы поддерживали контакт.
А потом он прервался в связи с его увольнением.
Возник серьезный конфликт с собственниками бизнеса.

Выводы, которые я для себя сделал:

• Не зная особенности поведения гендиректора, я мог попасть на тренинге по модели Стивена Кови в трудную ситуацию.  Скорее всего, что она бы выражалась в сильном сопротивление значимой части участников тренинга.
• Выявление особенностей их поведения могло бы стать одной из задач этого тренинга. Однако задачи, которые сформулировал ГД были другими и диагностика членов команды не входила в их число
• Для эффективного проведения бизнес-тренинга или стратегической сессии с топ-командой важно понимание привычной модели поведения первого лица
• Для решения заявленных бизнес-задач нужно до сессии согласовать основные моменты, связанные с поведением руководителя на сессии
• Сам руководитель может даже не задумываться о своей модели поведения. Она настолько привычна, что получить о ней какие-то представления можно только задавая косвенные вопросы. 
• Представления о привычной модели поведения руководителя помогут избежать или демпфировать возможные трудные ситуации на бизнес-тренинге или стратегической сессии

О проблемах, которые у меня возникли при реализации одного проекта, из-за незнания особенностей поведения руководителя холдинга, я опишу в следующем кейсе.