"Я думал, это делает он" - одна из самых дорогих фраз в управлении. Обычно она появляется не потому, что сотрудники безответственные, а потому, что в процессе участвуют несколько человек и никто не отвечает за результат целиком.
Каждый сделал свою часть, но итог так и не получен.
Правило одного владельца помогает убрать эту размытость: участвовать в задаче могут многие, но за конечный результат должен отвечать один человек.
Представим знакомую ситуацию: компания готовит мероприятие для клиентов.
Маркетинг собирает гостей.
Продажи приглашают ключевых клиентов.
Административный отдел бронирует площадку.
Дизайнер готовит материалы.
Финансы оплачивают подрядчиков.
За день до мероприятия выясняется, что никто не заказал оборудование для презентации.
Каждый участник может честно сказать: "Это не моя зона".
И формально будет прав.
Именно так выглядит процесс без владельца.
Проблема здесь не обязательно в том, что сотрудники плохо работают. Наоборот, каждый может отлично выполнять свой участок. Но если никто не отвечает за результат целиком, между этими участками появляются разрывы.
И именно в них чаще всего и теряются задачи.
Это важное различие.
Когда я говорю руководителям "назначьте одного ответственного", иногда возникает опасение: "Тогда он будет делать работу за всех".
Нет.
Владелец результата - это не универсальный исполнитель. Это человек, который видит процесс целиком, понимает конечную точку и следит, чтобы все части сложились в один результат.
Возьмем адаптацию нового сотрудника.
Документы делает HR. Ноутбук готовит IT. Рабочее место - офис. План первой недели - руководитель.
Если владельцем выхода назначен HR, это не значит, что он должен сам заниматься техникой, заказывать пропуск и ставить задачи новичку.
Его ответственность звучит иначе:
"К первому рабочему дню все необходимое должно быть готово".
То есть его задача - не выполнить все самому, а убедиться, что итог получен.
И это меняет фокус с "я сделал свою часть" на "получили ли мы общий результат".
Я бы не назначала владельца по принципу "кто самый старший".
Должность сама по себе еще не делает человека правильным владельцем процесса.
Лучше посмотреть на три вещи.
Во-первых, кто больше всего влияет на конечный результат.
Во-вторых, кто видит процесс достаточно широко и понимает, как связаны между собой его этапы.
В-третьих, у кого есть полномочия вмешаться, если один из участников не выполняет свою часть.
Например, владельцем процесса подбора не обязательно должен быть директор по персоналу.
Для конкретной вакансии им может быть нанимающий руководитель, если именно он определяет профиль, принимает финальное решение и отвечает перед бизнесом за то, чтобы нужный человек появился в команде.
Рекрутер при этом остается владельцем своей части - поиска, коммуникации с кандидатами и сопровождения процесса.
И здесь есть важный нюанс.
Иногда процесс слишком широкий, чтобы у него был один владелец "на все". В таком случае его лучше разделить на отдельные результаты и назначить владельца на каждый из них.
Иначе вместо ясной ответственности получится просто новая формальная роль.
Есть большая разница между:
"Иван отвечает за проект"
и
"Иван отвечает за запуск новой версии продукта до 15 ноября в согласованном объеме".
Во втором случае сразу понятнее, чем именно владеет человек и где заканчивается его ответственность.
Еще лучше, если вместе с результатом зафиксированы границы:
что человек решает самостоятельно;
что должен согласовать;
кто обязан предоставить ему информацию;
в какой момент он должен сообщить о риске;
на что он реально может влиять.
Потому что назначить владельца недостаточно.
Если человек отвечает за результат, но у него нет полномочий повлиять на сроки, ресурсы или решения других участников, система снова не работает.
Например, руководитель отвечает за выполнение плана, но не может утвердить скидку, перераспределить нагрузку, поменять приоритеты или отказаться от нерентабельной задачи.
В такой конструкции ответственность есть только на бумаге.
По факту человек отвечает за результат, которым не может управлять.
Я чаще всего применяла бы его там, где пересекаются несколько функций.
Запуск нового сотрудника.
Подбор.
Открытие нового офиса.
Клиентский проект.
Запуск продукта.
Согласование бюджета.
Подготовка крупного мероприятия.
Закрытие месяца.
Именно на стыках подразделений чаще всего возникает ситуация, когда каждый уверен, что следующий шаг сделает кто-то другой.
Чем больше участников в процессе, тем важнее заранее понимать, кто держит в поле зрения итог.
Возьмите любой процесс, который регулярно дает сбои, и задайте себе вопрос:
"Если завтра результат не будет получен, к какому одному человеку я приду разбираться, что произошло?"
Если назвать одного человека невозможно и ответ начинается с "ну, там участвуют...", скорее всего, владелец не определен.
Но дальше важно не просто вписать чью-то фамилию в таблицу.
Нужно дать человеку понятный результат, обозначить границы ответственности и убедиться, что у него есть необходимые полномочия.
Иначе на бумаге владелец появится, а сам процесс останется прежним.
Совместная работа - это нормально. Более того, большинство сложных результатов невозможно получить силами одного человека.
Но совместная работа не требует размытой ответственности.
Для меня здесь работает простая формула: участвовать могут многие, отвечать за конечный результат должен один.
Это не способ заранее назначить виноватого на случай сбоя.
Наоборот, смысл в другом - еще до начала работы должно быть понятно, кто следит за результатом целиком, замечает разрывы и поднимает вопрос, если процесс начинает буксовать.
Тогда фраза "я думал, это делает он" постепенно исчезает не потому, что сотрудники вдруг стали внимательнее.
Просто сама система ответственности стала понятнее.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение