Миссия невыполнима? Консалтинг для тех, кто не хочет меняться

Добрый день!
Эта фраза — меткая. Консалтинг действительно бессилен, если компания, команда или человек не готов меняться. Можно предложить лучшие методики, структуру, стратегии — без внутренней готовности перестроиться всё превратится в бумагу.
Изменение — это прежде всего про сознание: признание, что текущие схемы не работают, что нужно что-то новое. Консультанты могут указать путь, дать рекомендации, но пройти его можно только с теми, кто открыт, честен с собой, способен признать боли процесса.
Если организация сопротивляется — от “у нас так привыкли” до “зачем нам это”, — консалтинг превращается в шоу. Внешние изменения будут поверхностными, люди не изменятся, процессы продолжат создавать те же проблемы.
Поэтому перед началом консалтинговой работы — важно проверить: есть ли внутри компании желание реально меняться. Если ответ «да» — можно внедрять, трансформировать, перестраивать. Если «нет» — любое вмешательство будет бессмысленным расходом времени и ресурсов.

Татьяна, хочу добавить в продолжение, описанного мною кейса...
+ сначала я выполнила свои обязательства по договору в полном объёме
+ потом посчитала в цифрах рентабельность сотрудничества с ними. И предоставила эти данные собственнику и тому топ-менеджеру (так как собственник сказал это сделать)
+ донесла всю информацию о результатах и реальных потерях (в цифрах) в процессе получения результата. Сделала свои предложения собственнику.
P.S. на предложения не согласились, с компанией договор продлевать не стала. Потому что в цифрах не выгодно сотрудничество оказалось. Поэтому теперь после знакомства с собственниками я включила обязательную итерацию знакомства с внутр.клиентом со стороны заказчика до подписания Договора во избежание сюрпризов.

Здравствуйте, Татьяна и коллеги!
С похожими ситуациями периодически тоже сталкивалась.
Ответы на Ваши вопросы:
⦁ С какими подобными ситуациями вы сталкивались в своей практике?
+ У меня была ситуация где не собственник был источником проблем, а внутренний топ-менеджер (и это стало сюрпризом после подписания договора с компанией) с которым необходимо было взаимодействовать. Её формат работы был следующим: любые ошибки она перекладывала на отсутствие специалистов (запрос был на 2 разных по функциям). В какой-то момент я поняла что их отсутствие ей очень удобно... она формировала о себе флёр незаменимости, мегазанятости и т.п. бред. А по факту: она не давала чётких критериев оценки потенциальных кандидатов, всячески саботировала рассмотрение кандидатов, не давая обратную связь по кандидатам по несколько недель (при срочном поиске), очень трудно было состыковать по датам и времени собеседований, регулярно опаздывала на собеседования (я всегда по несколько раз напоминала о встрече). Она всё делала сознательно. И хамство рафинированное (с указанием мне делать свою работу и т.п., когда у неё висит 5 человек пару недель с отсутствием обратной связи... и что я ей надоела одними и теми же вопросами).
⦁ Какие стратегии и методы оказались эффективными?
+ выход только один---конструктивный диалог (в моём кейсе надо было долбить/требовать ответов) и решить задачу.
⦁ Есть ли успешные кейсы трансформации отношений с такими собственниками?
+ трансформация в таких случаях--возможна, но это лотерея. Если нет потребности в изменения, то все усилия будут в пустую. Подвести к формированию потребности можно, но длительно и не факт что получится. Свои затраты ресурсов будут неоправданы, если потребность не созрела на изменения.
⦁ Как вы решаете этические дилеммы, когда понимаете, что ваша деятельность может быть неэффективна из-за сопротивления собственника?
+ веду честный и конструктивный диалог с собственником о проблемах--решение за ним. Говорю о конкретных действиях, которые помогут исправить ситуацию--решение за ним.

Добрый день! Татьяна, вы затронули очень актуальную тему.
В работе с собственниками бизнеса регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда формально запрос на изменения есть, но готовности к этим изменениям — нет. Особенно если речь о сильных собственниках с жёстким контролем, "ручным управлением" и опытом "я сам всё построил — и вы мне не будете рассказывать, как делать".

Вот несколько подходов, которые в моей практике помогают:

1. С самого начала — жёсткое разделение ролей.
Я всегда проговариваю: «Консультант не исполнитель, а навигатор. Решения остаются за вами, но вы платите не за подчинение, а за взгляд со стороны и инструменты». Если не задать эту рамку на старте — потом будет только хуже.

2. Показать последствия.
Авторитарные собственники чаще реагируют на риски и потери. Не абстрактно "будет плохо", а конкретно: «При текущем подходе в течение 6 месяцев вы потеряете X клиентов, потому что...». Когда консультант говорит на языке цифр и потерь — это работает лучше, чем мотивационные речи.

3. Быстрые "точки доказательства".
Я стараюсь в первые 2 недели показать один-единственный, но видимый результат. Например, оптимизировать один процесс или улучшить коммуникацию в конкретной команде. Это укрепляет доверие: «значит, может быть толк».

4. Работа через доверенное лицо.
Иногда прямое давление на собственника вызывает сопротивление. Лучше зайти через операционного директора, HRD или финансового руководителя, с которым есть доверие. Они могут стать проводниками изменений "снизу вверх".

5. Право на выход.
И один из ключевых моментов — возможность прекратить проект. Если вижу, что сопротивление системное, а доверия нет — фиксирую это в разговоре и при необходимости выхожу из работы. Консультант не может быть эффективным в токсичной среде, где его не слышат.

Из успешных кейсов — трансформация производственной компании, где на старте собственник говорил: «Я 20 лет этим рулю, не учите меня жить». Через 3 месяца пошёл на стратегическую сессию, стал делегировать и сам инициировал создание системы KPI. Сработало только после того, как мы показали просадку по клиентам и потери на "ручных решениях".

По сути, консультант в таких проектах — не просто эксперт, а ещё и психолог, переговорщик и дипломат. Без этого — никакие инструменты не работают.

Татьяна добрый вечер!

А почему бы нас не воспринимать как наемных работников? Кого на пару часов наняли, кого на пару месяцев.

К нам как правило обращаются в период острой боли, когда обычные способы уже не помогают, поэтому с пациентом надо обращаться по-доброму, как с родным)).... и с устойчивым пониманием того, что свой бизнес они знают лучше нас.

Каждый из ваших восьми вопросов достоин целой книги, поэтому сложно так вот сразу дать ответ одним махом на все. Но мне особенно понравился последний... про этику консультанта. Очень важный вопрос.

Был у меня как-то проект, где платили регулярно и щедро..., но где-то к середине второго года, я понял, что смысла в моем присутствии больше никакого нет. И начались мучения... Тогда, на помощь мне пришли обстоятельства..., грянул февраль 2022 и бизнесу пришлось совсем в другом направлении думать. А я для себя усвоил, что в этой индустрии, где рекомендации играют огромную роль, очень важно уметь вовремя уйти. После этого стал себя мучительно приучать к этому. Дело не сложное, просто надо научиться первым предлагать сделать остановку или паузу..... Это вызывает уважение и работает на дальнейшие рекомендации.

Добавлю: Пётр всё правильно сказал. Ключевой момент - первое общение с Заказчиком и понимание, что он заказывает.
Если технические задачи, те же грейдинги и КиПиАи - один вопрос. Но, как совершенно справедливо замечает Пётр, проблемы могут быть гораздо глубже, и надо переходить на другой уровень.
Если приходят с заказом "Воспитайте моих дураков - сотрудников, которые почему-то меня, гениального не слушаются", - надо переходить к вопросу Татьяны (и моему предыдущему ответу).
Кстати, кто не интересуется политикой, рекомендую обратить внимание на нового президента США. Там прям такая картина! Он Главный, а почему-то не слушаются...
Пример для включения в учебники не только политологии, но любого менеджмента.

Татьяна, отвечу просто: НИКАК.
Из опыта семейного консультирования: квалифицированный терапевт (не скороспелый жулик) никогда не станет работать с одним членам семьи, который жалуется, что он-то хороший, а вот остальные - дураки, не понимают и не слушаются его (чаще её) любимого.
Установка, о которой Вы рассказываете, не выявляется на первой встрече. Там обычно клиенты все прям кисаньки - лапоньки, готовы сотрудничать и конечно, жаждут перемен.
Тогда заключаем короткий недорогой контракт на диагностику, лучше всего с предоплатой 50% минимум. Неделю присматриваемся, потом выдаём отчёт с рекомендациями. Тут-то всё и вылезает. Ну что же, я как консультант задачу выполнил. Рекомендации принимаете, готовы работать дальше - супер. Но с соблюдением моих требований и условий.
Ещё ремарка: из Ваших вопросов вычитывается установка: руководители неправильные, директирствуют и вообще, счастья своего не понимают. Цитата:"Как мотивировать собственника к личным изменениям, если он сам не осознает необходимости трансформации?" А я вот, такой прям консультант, считаю, что им надо менять стиль (т.е., ломать себя), всё трансформировать...
А Вы уверенны? Это ведь не Вы, а ваш клиент создал этот бизнес, и более-менее успешно его развивал до вашего появления. Да, у него проблемы, иначе нас не зовут. Но Вы уверенны, что Вас позвали именно для решения проблем через "трансформацию"?
Добрый совет: перечитайте "Законы Паркинсона", глава "Консультанты". Там очень выпукло показано, с какими лукавыми целями нас зовут. И среди них точно нет "трансформации", скорее перехват или укрепление личной власти.
Извините, если ответ Вам не понравился. Но такова жизнь.

Добрый день, Татьяна! Спасибо за то, что подняли эту тему. Она, действительно, является для нас, консультантов, пожалуй, самой ключевой и "наболевшей".
Из своей практики скажу, что первоочередно необходимо выстраивать коммуникацию именно с собственником. Обычно ко мне, как к консультанту в сфере грейдинга должностей, с запросом о помощи приходят руководители HR-отделов. Если далее вести коммуникацию только с ними и их подразделениями, очевидно, собственник будет видеть в нас лишь функцию. Поэтому стоит проводить встречи с собственниками бизнеса и топ-менеджментом - так можно доказать свою экспертность и начать выстраивать партнерские отношения.
В своем опыте работы консультантом я столкнулся с такой проблемой. Как ее решил? Довольно просто . Например, приходят ко мне со словами: "Нам нужен грейдинг". Как простой подрядчик, я пойду и внедрю в эту компанию грейдинг. Вот только не факт, что компании нужен грейдинг. Может быть и грейдинг, а может, что-то другое, например, система KPI или бюджетирования. Тут эксперту важно определить конкретные проблемы в бизнесе и предложить такой инструмент, который действительно их решит.
С осознанием важности такого подхода я из подрядчика под конкретные, обозначенные заказчиком работы перешел в партнерскую позицию. На сегодняшний день предлагаю клиенту вместе посмотреть на его бизнес и понять, что не так, чтобы в дальнейшем это исправить и улучшить процессы в компании.