Кто пострадает, если игнорировать ценность возрастных специалистов?

После очередной беседы с клиентом очень захотела поднять тему о парадоксах, происходящих в кадровой политике российских и не только компаний, когда на рынке труда открыто процветает эйджизм, порой доходящий до формального дискриминационного фильтра "до 45 лет". И происходит это не только там, где можно было бы предположить ставку на физическую активность или требование невероятной стрессоустойчивости. Это явно видно и в сугубо интеллектуальном, аналитическом, административном труде – там, где опыт, насмотренность и багаж знаний зачастую оказываются существенно важнее, чем ловкость пальцев и юношеский энтузиазм.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Казалось бы, рынок, который постоянно заявляет дефицит профессионалов и страдает от нехватки "подходящих кадров", должен был бы оценивать работников исключительно по деловым качествам и результативности. Но нет. Вместо этого в заявках на поиск специалистов требования, которые прямо ограничивают возраст соискателей.

Истории руководителей, которые, будучи в возрасте 55+, сами рубят сук под собой (не в смысле увольнения себя, разумеется, а отстраняя "старших" коллег от работы в компании), стали своего рода корпоративными анекдотами. Но этот анекдот совершенно не смешон для сотен и даже тысяч профессионалов, которые в один момент могут оказаться за бортом только потому, что родильный дом выписал их раньше, чем текущих «идеальных» кандидатов.

Чем обусловлены такие подходы?

Со стороны кажется нелогичным и даже опасным — сознательно избавляться от опытных сотрудников, накопивших столько знаний, что написанные ими инструкции и кейсы вполне тянут на отдельную книгу в корпоративной библиотеке. Почему же руководители в возрасте идут на это? Почему они не только не считают себя самих частью “старшего поколения” внутри компании, но и, напротив, становятся чуть ли не самыми рьяными приверженцами «омоложения» состава?

Ответ кроется, на мой взгляд, в целой совокупности психологических, культурных и социальных факторов. Попробую рассмотреть основные из них.

Когнитивные искажения

Во-первых, совершенно типичное когнитивное искажение «исключительности». Достаточно часто люди склонны считать, что какие-то стереотипные проблемы присущи окружающим, а их самих не касаются. Подобные искажения усиливаются в позиции власти — ведь руководитель и правда чаще видит свою инициативность, активность и лидерские качества, сравнивая себя не с выборкой ровесников, а с подчинёнными и кандидатами, на которых он готов "сверху" смотреть. Отсюда и феномен ответов: "Я — исключение. Я другой, не такой, как все". При этом очень редко кто готов взглянуть со стороны и честно сопоставить свои предпосылки со статистикой, включающей большие числа и разных людей, а не только себя любимого.

Культурный шаблон

Второй момент — это культурный шаблон, подкрепляемый средствами массовой информации, корпоративными трендами, кейсами крупных международных корпораций. И если где-то на Западе некая компания провела масштабное омоложение сотрудников, а потом где-то мелькнуло интервью, что дела пошли в гору, — то подобная история начинает множиться по принципу телефонного слуха. На практике же причина успеха обычно кроется не только (и не столько) в возрасте сотрудников, а в десятках более значимых инвестиций: в изменение бизнес-модели, внедрение современных инструментов, структурные реформы и т.д. Но красивой истории про возраст всегда проще поверить — и гораздо проще встроить её в оправдание собственных решений, чем разбираться в сложных причинах каждого успеха или провала.

Привычка мыслить шаблонами

Есть и третий фактор — привычка мыслить шаблонами и действовать по принципу "как у всех". Давно известно, что новый руководитель часто приходит с лозунгом "давайте освежим коллектив, поищем молодых, амбициозных". За этим кроется неуверенность в собственных силах, желание быстро набрать лояльную к себе команду или даже страх признания, что профессионалы успешнее того, кто их оценивает. Молодой сотрудник менее склонен задавать неудобные вопросы, его профессионализм легко объяснить как "большой потенциал", даже если результата пока нет. Шаблон же "возраст равно ригидность, консерватизм и низкая эффективность" позволяет снять с себя ответственность за глубокую аналитику персоналий. А если ошиблись с кандидатом — всегда можно сказать "молодой — многому научится".

Почему эйджизм — это путь к потере корпоративной памяти и ресурса

Самое страшное, что подобные подходы ведут к полномерной потере коллективом и бизнесом уникального ресурса — корпоративной памяти. Люди, проработавшие долго в одной компании, зачастую обладают теми знаниями и связями, которые не найдешь ни в одном профильном чате и не прочитаешь даже в самой лучшей внутренней базе знаний.

Они помнят, как и почему компания выживала в кризисные годы, с какими крупными клиентами удалось наладить контакт и на что делались главные ставки. Они могут объяснить, почему в определённой локации невозможно добиться нужных показателей, хотя на бумаге всё выглядит просто. Эти сотрудники помогают безболезненно адаптировать новых, решают вопросы на уровне "позвони Васе из соседнего подразделения, он поможет", вместо запуска длинного трудоёмкого процесса по протоколу.

Увольняя таких людей, компании неизбежно оказываются в ситуации, когда всё приходится начинать с нуля: заново выстраивать взаимоотношения, терять лояльность старых контрагентов, иногда — терять и уникальные технологии. Молодые специалисты зачастую полны энергии и желания, но вынуждены учиться методом собственных ошибок. Именно здесь и наступает тот самый спад производительности и временная неразбериха, которые обычно и не входят в первоначальные расчёты, когда радостно пишут: "давайте омолаживаться!".

Научные факты, а не стереотипы

Очень часто среди причин отказа возрастным кандидатам фигурируют ссылки на "некие западные исследования", утверждающие о снижении когнитивных функций, замедлении реакции и понижении гибкости мышления после определённого возраста. Однако корректная интерпретация научных данных говорит скорее о нюансах, нежели о глобальных различиях.

Действительно, скорость реакций и способность к мгновенной сортировке новой информации может с возрастом снижаться — но при этом возрастной человек выигрывает в стратегическом мышлении, аналитической оценке больших объёмов данных, умении предугадывать последствия и распознавать "паттерны", что напрямую влияет на качество принятия управленческих решений. "Медлительность" нередко объясняется не отсутствием быстроты ума, а желанием вдумчиво разобраться в проблеме, избежать поспешных выводов. Гибкость же напрямую зависит от предыдущего опыта работы в меняющейся среде — тот, кто раз за разом адаптировался к смене идеологий, руководителей, рынков, вполне способен оказаться гораздо более гибким и адаптивным, чем молодой специалист, ни разу не работавший в кризис.

Многочисленные исследования в социальной психологии и HR показывают: на протяжении последних двух десятилетий именно многообразие профессионального состава — по возрасту, полу, взглядам — становится заметным конкурентным преимуществом компании. Коллектив, в котором объединяются "старшие" и "младшие", показывает более высокие показатели продуктивности, внутреннего обмена знаниями, меньшую текучку. К тому же, возрастные сотрудники выступают менторами для молодых, а молодые отлично дополняют их "техническими лайфхаками".

Почему общество закрывает глаза на плюсы возрастных кандидатов

Здесь снова работает сила инерции и “заразное” мышление. Под влиянием массовой культуры молодость трактуется как синоним инновационности, мобильности, бесстрашия. С возрастом якобы приходят только болезни, усталость и консерватизм. На практике же всё зависит только от желания учиться, адаптироваться и саморазвиваться, а это уже индивидуальный выбор каждого человека, совсем не зависящий от возраста по паспорту.

Другой момент — необязательно "старшие" кандидаты хотят делать головокружительную карьеру любой ценой. Многие из них ищут стабильность, готовы взять на себя рутинные, но очень важные обязанности, которые “молодежь” часто воспринимает как неинтересные, а компания — жизненно необходимые. Например, кто согласится не просто "посидеть бухгалтером", а организовать и каждый месяц «держать» под контролем сверхсложные отчеты, контролировать процессы, которые незаметны, пока всё работает, но оборачиваются катастрофой при сбое? Да, именно эти рутинные задачи чаще и лучше всего выполняют опытные специалисты.

Чем опасны стереотипы для самих руководителей

Важно осознать: ставя возрастной фильтр "45 минус", руководитель действительно добровольно урезает себе кадровый рынок, теряет возможность создать по-настоящему сильную команду, вызвать баланс взглядов и опыта. Но ещё важнее то, что создаётся токсичная корпоративная культура, в которой каждый сотрудник знает: "прийдет время и твой опыт окажется нерелевантен только потому, что ты "стар". А значит, лояльность такой компании всегда будет под сомнением, люди будут вынуждены искать запасные варианты задолго до момента, когда ощутят опасность для себя. И эта же логика рано или поздно подведёт и самих нынешних сторонников "омоложения" — ведь и они не становятся младше, и время, когда кто-то пожелает их тоже заменить, наступит неминуемо.

Настоящий профессионализм оценить по возрасту невозможно. “Активные” и “гибкие” есть во всех возрастах, и ровно так же, как и “инертные” двадцатилетние, встречаются уставшие тридцатилетние и “бодрые” шестидесятилетние. Ставка на индивидуальные качества, на открытость к обучению, на желание быть полезным — главный критерий для оценки деловых качеств.

Что делать компаниям

Компаниям важно осознанно подходить к формированию команд, не сортируя кандидатов по формальным признакам, а оценивая их реальные достижения, опыт, умение развиваться и соответствовать требованиям меняющегося рынка. Сегодняшняя скорость изменений требует не просто следовать моде на “омоложение”, а системно выстраивать внутреннее обучение, создавать условия для передачи опыта и формировать менторские программы. Кстати, именно в таких организациях сотрудники ощущают реальную ценность — своей личности, работы, знаний.

Рынок будущего – это рынок, где успешен не тот, кто молод, а тот, кто профессионален, увлечён делом, готов учиться и делиться опытом. Это касается и руководителей, и специалистов всех уровней, всех возрастов. Стереотипы можно переломить только тогда, когда каждый из нас перестанет быть “исключением”, а начнёт смотреть на коллег и кандидатов как на личность, а не только как на “год рождения”.

В заключение хочу сказать: ни один бизнес не выигрывал в долгую, игнорируя человеческий капитал, который нарабатывался годами. Цените людей – в любом возрасте. Оценивайте их по результату, энергии и желанию развиваться. И тогда именно ваша компания будет идти впереди рынка: с сильной командой, корпоративной памятью и высоким запасом прочности в любых переменах.