Мой взгляд эксперта-практика с 18-летним стажем в управлении и HR на текучесть среди рабочих сотрудников.
Обзор исторической ситуации в России за последние 30 лет и причины дефицита рабочего персонала
Друзья, давайте без иллюзий. Текущий дефицит рабочих рук имеет не столько демографическую, сколько культурно-управленческую основу, которая усугубилась несколькими кризисами в России.
В 90-е годы мы потеряли престиж рабочих профессий. Система профессионально-технических училищ (ПТУ) была разрушена, а промышленность и строительный комплекс практически легли на дно. Человек с высшим образованием стал «социально желаемой нормой», а токарь или сварщик — «второсортным персоналом». В нулевые, во время нефтяного бума, бизнес пошел в «быстрые деньги» — продажи и перепродажи. Производство и стройка воспринимались как очень трудоемкие и затратные сферы бизнеса.
К 2020-м годам мы получили…то, что получили:
Демографическая яма 90-х дала о себе знать (мало 30-летних).
Миграционные потоки из СНГ закрывали лишь частично потребности в рабочих. Причем это не были квалифицированные рабочие, на сложных производствах мигранты не нужны и сами не идут из-за отсутствия квалификации.
Плюс эффект «оборонки» - сотрудникам лучше работать на ВПК, где зарплаты в 1,5–2 раза выше, чем в гражданских секторах.
Но главная причина, о которой молчат отчеты Росстата: топы потеряли уважение к труду рабочих внутри самих компаний. Многие топы воспринимают рабочего как «расходник», а он, хочет уважения! Некоторое время назад сотрудничала с владельцем довольно крупного производства, обсуждали вопросы текучести, производство находится в сложном по логистике населенном пункте Московской области. Так вот, через месяц сотрудничества, после аудита был предложен комплекс мер по снижению текучести и росту вовлеченности….и …Владелец ответил: «ну зачем мы будем вкладывать средства в «пушечное мясо», давайте лучше хорошо заплатим топам и вам…Заманчиво), но… такие бонусы не решат ситуацию, когда недалеко находится предприятие конкурента у которого условия лучше и люди конечно начали уходить туда. А меня мотивирует реальный результат)
В другой же компании владелец, приезжая на строительные объекты считал важным здороваться за руку с каждым рабочим. И это конечно расценивалось ими как знак уважения к ним. Условия были средние по оплате, соц. пакет также. Но такое приветствие за руку с каждым означало, что их уважают и рабочие держались за работу, текучесть была низкая.
Здесь есть жесткая дифференциация. Работая с производственными цехами и строительными объектами, я выделяю «треугольник потребностей», где ключевое — деньги, а основание — стабильность и уважение.
Зарплата – это основа:
В 2026 году миф о том, что «рабочий хочет много денег», трансформировался. Ему нужна предсказуемая стабильность.
· На производстве: оклад + прозрачный KPI за выработку без штрафов за брак (где брак — зона ответственности технолога или наладчика, а не станочника).
· В строительстве: оплата уходит в прошлое. Управленцы меняют оплату труда в зависимости от выполненного объема работ, особенно если это субподрядчики. Нужен гарантированный объем работ на 2–3 месяца вперед. Рабочий готов терпеть сложные условия, если знает, что завтра утром он точно выйдет на объект, а не будет сидеть в бытовке в ожидании материалов, без привычных простоев на которые он никак не может повлиять.
Нематериальные факторы – это очень важно:
Это то, где ломаются копья между директорами и HR.
1. Инструмент и СИЗ (средства индивидуальной защиты) премиум-класса. Это не расходы, это язык уважения. Рабочий понимает: «Если мне купили немецкий электроинструмент, а не китайский ширпотреб — здесь ценят мою жизнь и время». Это сильнее премии. Если выдают одежду и обувь, которая не пробьется на стройке и в цеху – то значит к нему относятся с уважением и заботятся вдолгую.
2. Горячее питание. Звучит банально. Но в цеху или на объекте на улице человек тратит колоссальную физическую энергию. Отсутствие столовой или невкусная еда — это триггер №1 к увольнению. Это сигнал: «Компании плевать на мое завтрашнее состояние».
3. Четкие границы работы. Рабочий - не менеджер. Ему критически важно знать: «пришел в 8 (9), ушел в 17(18), моя зона ответственности - вот этот участок». Хаос в ТЗ и переработки, часто без оплаты убивают лояльность мгновенно. Сотрудники начинают присматривать новое место.
Потому что мы, как управленцы, часто пытаемся вылечить сложные управленческие заболевания пластырем повышения зп. А зарплата как мы знаем дает краткосрочный эффект.
Я вижу три системные ошибки, которые загоняют текучесть в бесконечный цикл:
1. «Диктатура возраста». У нас до сих пор сидит стереотип: «Рабочий должен быть молодым и шустрым». Мы увольняем 50-летних ветеранов, которые знают станок «с закрытыми глазами», и берем 25-35 летних. Но 25-летний через полгода уходит в курьеры, потому что там «свободнее». А 50-летний остался бы на 5 лет. Мы платим за стереотипы, а не за эффективность. Недавно получила задачу от компании с которой давно работаю; «подобрать разнорабочих в возрасте 18-35 лет». Скорректировали с учетом дефицита на 18-45, хотя…по мне есть и в 55-58 физически крепкие мужчины и отталкиваться нужно от этого, а не от цифр в паспорте.
2. Тотальный контроль. Хронометраж каждого похода в туалет, видеокамеры, непрерывные придирки мастера. Это создает атмосферу «лагеря». В условиях дефицита кадров рабочий голосует ногами. Он идет туда, где к нему относятся как к человеку, даже если там на 10-15 тыс. руб. меньше.
3. Отрыв «верхов» от «низов». Директор по строительству не был на объекте месяц; гендиректор завода не заходит в цех без «свиты». Рабочий чувствует эту пропасть. Текучесть - это ответная реакция на безразличие топ-менеджмента к быту и условиям труда. На то что в них видят механизмы и не сотрудников, которым можно протянуть руку.
Пока мы пытаемся удержать людей деньгами, соседний завод просто дает им выходной в день рождения и нормальный климат-контроль в цеху, и текучесть у соседей ниже.
Исходя из моего опыта интеграции HR-стратегий в производственные и строительные компании, вот алгоритм, который действительно работает (проверен на 9 промышленных и строительных предприятиях), кроме зарплаты, уважения и стабильности:
1. «Аудит рабочего места» глазами сотрудника. Топ-менеджеры должны мин 1 раз в полгода надеть каску и спецовку и проработать в цеху/на объекте 1 полную смену (не экскурсия!). Это дает понимание большинства проблем и каково там работягам отработать полную смену.
2. Внедрение «Наставничества 2.0». Вводим надбавку как % от выработки ученика или за то чтобы новичок отработал полный первый год. Тогда мастер будет заинтересован передать опыт, а не избавится от него и за
3. Нематериальная «Корзина или Кафетерий заботы». Это не грамоты, а конкретные опции: компенсация аренды жилья (не общежития, а квартиры), абонемент в бассейн или мин разовых посещений доктора. Это привязывает человека к локации (городу/заводу) сильнее, чем оклад.
Друзья, главный вывод, который я вынесла за 18 лет: рабочий персонал — это не восполняемый другими рабочими ресурс, это скорее партнер по достижению результата. Они могут косячить (если в них видят заменяемый ресурс) , а могут реально вкладываться в результат!
Мы не выиграем битву за рабочий персонал зарплатами, потому что у нас нет %% прибыли, чтобы платить больше чем в оборонке или вахтовикам в нефтянке. Мы выиграем человечностью и технологичностью.
Пока мы относимся к слесарю как к «винтику», он будет относиться к станку как к «дровам». Высокая текучесть — это индикатор отсутствия экологического менеджмента на предприятии и культуры производства.
Мой совет собственникам: инвестируйте в быт и атмосферу уважения рабочего рабочих.Потому что эти инвестиции окупаются кратно.
Текучесть упадет только тогда, когда рабочий перестанет бояться завтрашнего дня и начнет гордиться тем местом, где он работает. Успехов в работе с персоналом руководителям строительного и производственного бизнеса!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение