Статья для тех руководителей, кто готов посмотреть правде в глаза. За свою многолетнюю практику и как HR Б-П и как привлеченный эксперт я вдела взлеты компаний, которые казались неожиданными. Однако не раз видела и падения компаний - гигантов, которые гремели и которые были некогда с крутой репутацией! Нетривиальный взгляд на то что, делает компанию слабее.
1. Парадокс формального образования: диплом есть, управления нет
Я работаю в HR больше 20 лет, и вижу одну закономерность: большинство руководителей отлично учились в вузе, блестяще знают свою профессию, но понятия не имеют, как управлять людьми. Они получают повышение за технические навыки — лучший инженер становится главным инженером, лучший продавец — руководителем отдела продаж. И это логично, но здесь кроется ловушка.
Образование учит их многому... высшее, MBI Оно не учит реально управлять, чувствуя людей . Никто не объяснял, как давать обратную связь и слышать ответы, как делегировать, как работать с конфликтами, как удерживать таланты. В итоге на позицию управления приходит человек с отличными hard skills и подчас слабым эмоциональным интеллектом, амбициозный…, и компания платит за это высокую цену. Причём годами!
2. Пять слабых сторон руководителей, которые разрушают бизнес
Неспособность делегировать.
Им кажется, что «быстрее сделать самому». Они контролируют каждую мелочь, забирают задачи себе, потому что «никто не сделает лучше». В итоге они перегружены, их подчинённые инфантильны, а компания стоит на месте, пока один человек пытается объять необъятное. Делегирование — это не уход от ответственности, это единственный способ масштабироваться. Но не все это понимают…
Страх сложных разговоров.
Они годами терпят неэффективного сотрудника, потому что «неудобно увольнять», «а вдруг он обидится», «может, исправится». Они пишут размытые формулировки в обратной связи, избегают прямых разговоров, создавая видимость будто проблемы нет. А проблема разрастается: неэффективный или (и) токсичный сотрудник тянет вниз всю команду, а лучшие сотрудники начинают сомневаться, зачем они здесь. Истина проста: не давать честную обратную связь — это предательство по отношению к сотруднику и к компании. Но руководители выбирают комфорт вместо прямоты и честности.
Отсутствие стратегического мышления.
Они живут сегодняшним днём. Потушить пожар, ответить на письмо, решить проблему клиента. Весь день — бесконечная реакция на внешние раздражители. На стратегию не остаётся ни времени, ни сил, ни даже пространства в мыслях. Они путают активность с результативностью и уж тем более с эффективностью. А через год выясняется, что компания не развилась, потому что никто не смотрел дальше завтрашнего утра. Плюс показатели бизнеса упали.
Эмоциональная незрелость.
Вместо того чтобы управлять собой, они дают волю эмоциям: срываются на подчинённых, перекладывают вину, защищаются, впадают в панику или гнев/агрессию в моменты стресса. Команда начинает подстраиваться под настроение, а не под задачи. И уж тем более отвыкает говорить правду о сложных ситуациях. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на считывание настроения начальника. Это истощает ресурс, убивает инициативу, проблемы «заметаются» под ковер.
Игнорирование развития людей.
Им кажется, что люди сами должны расти, учиться, проявлять инициативу. Они не инвестируют время и бюджетные средства в обучение/наставничество, не проводят развивающие беседы, не составляют ИПР. А потом удивляются: «Почему у нас нет кадрового резерва? Почему ключевые менеджеры уходят к конкурентам?». Потому что вы не растили их. Люди уходят туда, где им интересно и мотивация учитывает Их индивидуальные запросы.
3. Цена этих слабостей: как это бьёт по сотрудникам и бизнесу
Сотрудники выгорают. Они получают противоречивые задачи, непонимание приоритетов, отсутствие обратной связи. Руководитель не снимает препятствия, не даёт ресурсов, не поддерживает. Они работают в режиме «спасательного круга», и в лучшем случае через 2–3 года их ресурс иссякает. Самые талантливые уходят первыми - у них больше альтернатив.
Производительность падает. Там, где могло работать 5 эффективных сотрудников и приносить долгосрочный результат, работают 7-8, и этот результат далеко не тот... Потому что нет чётких целей, нет понимания, кто за что отвечает, нет системы приоритетов, отсутствует учет точечных мотиваторов Люди имитируют деятельность, а бизнес платит за ИБД.
Текучесть становится хронической. Отдел продаж обновляется каждые 4-6 месяцев. Инженеры уходят через 4-8 месяцев. А руководитель говорит: «Рынок сложный, не можем найти хороших». Нет, дело не в рынке. Дело в управлении. Хуже когда говорят: «выстройте нам очередь из кандидатов»…
Компания теряет деньги. Прямые потери на подбор, адаптацию, обучение; косвенные -потерянные клиенты, сорванные сроки, упущенные новые возможности. Всё это в разы дороже, чем вложиться в управленческое развитие руководителей. Но парадокс в том, что владельцы часто считают это «расходами», а не «инвестициями».
Культура разрушается. Вместо доверия - контроль. Несколько систем контроля! Вместо открытости – подозрительность и страх. Вместо сотрудничества — внутренняя конкуренция. И это идёт сверху. Никакой HR, ни один тимбилдинг не исправят культуру, если руководитель сам провоцирует это…
4. Нетривиальные выводы: то, что вы не хотите слышать, но это спасёт ваш бизнес
Первый. Худший сотрудник — это тот, кого вы терпите
Особенно если это руководитель. Каждый месяц промедления — это огромные потери: деньги, время, лучшие сотрудники. Увольнять неэффективного управленца - это не жестокость. Это забота о бизнесе и других сотрудниках. Вы спасаете компанию, когда освобождаете место для человека, который будет работать.
Второй. Техническая экспертиза не равна управленческой компетентности
И пока вы это не разделите в головах людей, пока не перестанете назначать на руководство «за стаж» или «за профессионализм» или «потому что работали с ним в другой компании», система будет воспроизводить одни и те же ошибки. Управление — это отдельная профессия. И ей надо учиться. Целенаправленно. Системно. Иначе вы просто нанимаете инженера и платите ему как руководителю, а получаете двойной убыток. Плюс каждая компания – это отдельная вселенная. И то сработало в одной, в этой – может нанести вред бизнесу. Надо чувствовать, видеть картину в целом!
Третий. Ваше самое слабое место — не конкуренты, не рынок и не сотрудники, а..
Качество ваших управленцев. Компания не может быть сильнее своей команды. И самый короткий путь к росту — не новый продукт, не маркетинг, не технология, а системное стратегическое развитие управленческого звена. Пока вы вкладываете в рекламу, ваши конкуренты вкладывают еще и в менеджмент. И они выигрывают. Не потому, что у них лучше продукт. А потому что у них Команда! Мотивированная, профессиональная в том числе и по личностным компетенциям, и по управленческим…
Четвёртый. Самая опасная иллюзия — «у нас всё нормально»
Пока вы убеждаете себя, что всё не так плохо, пока вы закрываете глаза на системные проблемы в управлении, ваша компания теряет потенциал. Не в деньгах даже - в энергии, в лучших людях, в упускаемых возможностях. Это может долго не болеть, а потом стать поздно, при изменении факторов которые вы не сможете отследить (внутренних или внешних).
Мои комментарии (кратко):
Я видела компании, которые выходили в прорыв за полгода. И я видела компании, которые умирали медленно и мучительно. При этом ранее они гремели и били изветны по всей Москве! Разница всегда была в одном: готовы ли владельцы и топ-менеджеры услышать правду про себя и своих руководителей и начать системно работать над этим, меняться даже если это непросто...
Если вы дочитали до этого места — вы уже не в той категории, кто закрывает глаза. Теперь осталось сделать шаг.
Не ждите идеального момента. Он не наступит, всегда будет что-то мешать…
Начните с аудита, оценки управленческой команды, стратегической сессии. Прямо в этом месяце . И тогда через год вы не будете писать текст о том, что убивает вашу компанию. Вы будете писать Историю о том, как вы ушли в Прорыв в это непростое для страны время.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение