KPI — это уже неактуально и не работает в России?

Этот вопрос я всё чаще слышу не как вопрос, а как утверждение. Обычно от людей, которые, мягко говоря, не могут похвастаться глубоким знанием матчасти и серьёзным опытом внедрения.

Любопытно, что в таких разговорах «неактуальность» KPI почти всегда подается как некий признак прогрессивности. Мол, есть «старый мир показателей» и есть что-то новое, более гибкое и современное. Но если копнуть глубже, за этим часто не стоит никакой новой методологии — только усталость от плохо реализованных старых подходов.

Я, как настоящий «старовер», раньше регулярно ввязывался в споры на эту тему. Но со временем понял: занятие это довольно бессмысленное — аргументы у сторон годами не меняются ни по количеству, ни по качеству.

Недавно я неожиданно получил поддержку своей позиции от вполне уважаемого источника — Гарвардской бизнес-школы.

Надо сказать, что в период пандемии HBS (Гарвардская бизнес-школа) выпустила целую серию очень неплохих программ, наполненных кейсами, разными интерактивными штуками, а также возможностями найти интересные инструменты и знакомства.

Три года назад, я уже был участником программы Negotiation Mastery, которая мне очень понравилась своим наполнением и динамикой. И вот, немного заскучав в конце прошлого года, в качестве новогоднего подарка, я решил немного порадовать себя и купил двухмесячный курс в HBS Оnline, который назывался Strategy Execution или «Как внедрять Стратегию».

К слову, сам формат обучения тоже показателен: большое количество практики, кейсов и обсуждений заставляет не просто «вспоминать теорию», а буквально примерять инструменты на себя. И в этом процессе любые модные концепции очень быстро либо подтверждают свою ценность, либо тихо исчезают с повестки.

Выбор на эту программу пал не потому, что я чувствовал здесь большой пробел, а скорее из-за любопытства. А не появилось, за последние 5 лет информационных ограничений, чего-то такого необычного и прорывного, что можно было бы использовать в работе?

Это были очень интенсивные 8 недель, за время которых я понял, что в процессе стратегического планирования и запуска новоиспеченных стратегий принципиально ничего не поменялось. Стратегия, как элемент веры в светлое будущее, осталась на месте со своими миссия-ценности-видением. Хочется отметить, что HBS живут чаяниями крупных корпораций и не очень переживают, относительно того, что стратегия – вера, в относительно небольших компаниях не имеет большого прикладного значения.

И это, кстати, важный момент: разрыв между «академической» стратегией и реальной жизнью малого и среднего бизнеса никуда не делся. Но именно поэтому инструменты контроля и измерения становятся ещё более критичными — они позволяют приземлить даже самую абстрактную стратегию.

Были и другие элементы стратегического планирования и последующего внедрения, но вот что меня особенно потрясло так это то, что 60% всей программы было посвящено Системе Диагностики и Контроля, в основе которой лежали Критические Переменные Показатели (Critical Performance Variables). Присмотревшись к ним повнимательней, я обнаружил не что иное, как наших старых знакомых – KPI. Было очевидно, что Гарварду как-то неудобно использовать этот набивший оскомину термин, но ошибки не было – это были они самые.

Здесь возникает довольно забавный эффект: меняется терминология, упаковка, подача — но суть остаётся прежней. И это, на самом деле, хороший маркер зрелости подхода: если инструмент переживает смену названий, но не исчезает, значит, он решает реальную задачу.

Именно качество разработки, внедрения и управления CPV ( они же KPI) лежало в основе успешного внедрения стратегических планов компании. Причем внедряли их все подряд, и рассматриваемые кейсы включали как представителей фарминдустрии, телекома, производителей сложного оборудования и даже компании, которые занимались разработкой AI.

Все, от мала до велика, включая Гарвардских академиков, «топили» за KPI и делали это очень аргументировано. В основе аргументов ЗА, лежала железобетонная логика. Стратегия, как желаемое состояние компании через n лет, должна иметь план по его достижению, в основе которого должны быть объективные показатели, которые укажут, правильном ли курсом движется компания или нет.

И что особенно важно — речь шла не про «больше KPI ради KPI», а про осмысленный выбор ограниченного числа действительно критичных показателей. То есть не про бюрократию, а про фокус.

Слово incentive (у нас это называется, стимул или мотивация ) звучало настолько регулярно, что даже не верилось. Чувствовалось, что возможность заработать денег лежит в основе культуры и поэтому стратегии компаний неотъемлемо связаны с желанием людей заработать денег, на которые у каждого есть свои планы.

И тут я подумал, что если на нашей родной земле KPI теряют актуальность, то это возможно только в том случае, если в культуре наших людей нет желания заработать. Мне же кажется, что люди заработать хотят, поэтому и KPI не должен терять своей актуальности. Тогда откуда берутся эти разговоры про потерю актуальности?

Возможно, дело ещё и в том, что KPI часто превращают в формальность: показатели есть, отчёты есть, а управленческих решений на их основе — нет. И в какой-то момент сама система начинает восприниматься как бессмысленная нагрузка.

Есть ощущение, что плохие результаты внедрения стратегии и KPI происходят от того, что занимаются этим не всегда подготовленные руководители, вовлекая в этот процесс совсем неподготовленных людей. Представьте, что вы сели за руль без прав на управление транспортного средства. Возможно, попробовали где-то порулить с батей на проселочной дороге. Вам показалось, что у вас стало получаться… вы выехали на оживленное шоссе, ну а дальше, хорошо, если никого не угробили.

В моей практике регулярно случаются проекты, связанные с разработкой стратегий и последующем внедрением KPI (MBO, OKR, PPP, CPV…..). Если подходить к этому процессу системно и не ждать, что все произойдёт «по щучьему веленью», то результаты непременно будут. Так что KPI остаются как никогда актуальны, для тех, у кого есть дисциплина, терпение и хорошее отношение к людям.