Почему KPI нельзя копировать у конкурентов?

Одна из частых ошибок при настройке KPI - взять показатели похожей компании и перенести их к себе. На первый взгляд логика понятна: если у конкурента есть отдел продаж, рекрутеры, маркетологи или аккаунт-менеджеры, значит, и показатели у этих ролей должны быть примерно одинаковыми.

Но одинаковое название должности еще не означает одинаковую задачу. В одной компании сотрудник должен расти в объеме, в другой - удерживать качество, в третьей - работать с маржинальностью, в четвертой - максимально быстро обслуживать поток.

Поэтому KPI имеет смысл начинать не с вопроса "что измеряют другие", а с вопроса "какой результат эта роль должна давать именно нашему бизнесу".

Возьмем двух менеджеров по продажам. В первой компании задача бизнеса - быстро наращивать выручку и занимать долю рынка. Во второй продукт уже хорошо продается, но компания хочет повысить маржинальность и перестать давать слишком большие скидки.

Должность называется одинаково, но если обоим поставить один KPI - например, только выручку - последствия будут разными. В первой компании такой показатель действительно может поддерживать бизнес-задачу. Во второй менеджер способен формально выполнить план, но сделать это за счет скидок, менее выгодных сделок и просадки по марже.

На бумаге KPI выполнен, а для бизнеса результат может оказаться хуже.

Именно поэтому показатель нельзя оценивать отдельно от того, какое поведение он формирует.

Любой показатель отвечает сотруднику на простой вопрос: "На что мне обращать внимание в первую очередь?"

Если компания платит бонус за количество новых клиентов, сотрудник будет искать новых клиентов. Если за маржу - внимательнее относиться к условиям сделки. Если за удержание - по-другому работать с текущей базой.

То есть KPI не просто измеряет работу. Он еще и направляет поведение. Поэтому вполне рабочий показатель из другой компании у вас может дать совсем не тот эффект, который ожидали.

Не потому, что сам KPI плохой. Просто он был создан под другую задачу бизнеса.

Особенно хорошо это видно на примере подбора.

Представим три компании. Первая быстро растет и каждый месяц открывает десятки похожих вакансий. Вторая нанимает редко, но ищет узких специалистов. Третья столкнулась с тем, что новые сотрудники часто не проходят испытательный срок.

Во всех трех компаниях работает рекрутер, но ставить им одинаковые KPI странно.

В первой компании важными могут быть скорость закрытия и количество закрытых вакансий. Во второй - качество поиска и соответствие кандидата редкому профилю. Если рекрутер закрыл вакансию за 10 дней, но человек не подходит, скорость мало что дала бизнесу.

В третьей компании стоит смотреть уже не только на факт закрытия вакансии, но и на качество найма - например, прохождение испытательного срока.

Одна должность, но три разные задачи бизнеса. Значит, и система показателей должна отличаться.

Чаще всего возникает несколько проблем.

Первая - сотрудник начинает оптимизировать показатель, а не реальный результат. Например, если оператору колл-центра поставить только количество обработанных звонков, разговоры могут стать короче. Формально производительность выросла. Но если клиенты потом звонят повторно, потому что их вопрос не решили, бизнес ничего не выиграл.

Вторая проблема - показатели начинают конфликтовать друг с другом. Например, от менеджера одновременно требуют максимальной выручки, высокой маржи, минимальных скидок и короткого цикла сделки. Каждая цель сама по себе выглядит разумно, но в реальной работе человеку придется постоянно выбирать, что важнее.

И есть еще одна ловушка - измерять то, что удобно считать, а не то, что действительно важно. Количество звонков, интервью или встреч посчитать легко. Но активность сама по себе еще не означает результат.

Я бы вообще не начинала разработку показателей с таблицы.

Сначала стоит понять, какой результат должна давать роль, что сейчас особенно важно для бизнеса, какую проблему нужно решить и на что сотрудник реально может влиять. Только после этого имеет смысл переходить к цифрам.

Например, если задача отдела продаж - не просто увеличить выручку, а повысить прибыльность сделок, логично смотреть не только на продажи, но и на маржинальность. Если задача рекрутмента - сократить критичный дефицит сотрудников, одним из ключевых показателей может быть срок закрытия вакансий. Но если проблема в качестве найма, тот же показатель уже нельзя делать главным. KPI появляется в конце этой логики, а не в начале.

Перед внедрением любого показателя я бы задала еще один вопрос: "Если мы поставим этот KPI, как сотрудник изменит свое поведение?"

Допустим, решили измерять количество собеседований у рекрутера. Что произойдет? Собеседований, скорее всего, станет больше. Но значит ли это, что вакансии будут закрываться лучше? Не обязательно. Или поставили менеджеру количество встреч. Он начнет проводить больше встреч. Но станут ли они качественнее и приведут ли к сделкам - тоже вопрос. Хороший KPI должен подталкивать человека к поведению, которое действительно помогает бизнесу получать нужный результат. Да, чужой опыт может быть полезен. Можно посмотреть, какие показатели используют компании из той же отрасли, какие метрики считаются нормой и что измеряют похожие функции.

Но лучше воспринимать это как источник гипотез, а не как готовую систему. Не "у конкурента такой KPI, значит, ставим такой же", а "почему они измеряют именно это, какую задачу решает показатель и есть ли у нас такая же задача". Если контекст совпадает, показатель может подойти. Если нет - простое копирование вряд ли даст нужный результат.

Перед запуском я бы проверила каждый показатель по пяти вопросам.

1. Связан ли KPI с реальным результатом бизнеса?

Должно быть понятно, зачем вообще измеряется этот показатель и какой бизнес-результат он помогает получить. Если эту связь сложно объяснить, возможно, KPI появился просто потому, что его удобно считать.

2. Может ли сотрудник реально влиять на этот показатель?

Не стоит делать человека ответственным за результат, который в основном зависит от рынка, решений руководителя или работы других подразделений. У сотрудника должна быть возможность своими действиями менять показатель.

3. Какое поведение будет стимулировать этот KPI?

Полезно заранее представить, что человек начнет делать чаще, реже или иначе, если от этого показателя будет зависеть его оценка или бонус. Иногда именно здесь становятся заметны нежелательные последствия.

4. Не конфликтует ли этот KPI с другими показателями?

Например, одновременно требовать максимальной скорости, высокого качества и минимальных затрат можно не всегда. Если показатели тянут сотрудника в разные стороны, нужно заранее определить приоритет.

5. Если KPI выполнен на 100%, получит ли бизнес нужный результат?

Для меня это один из самых важных вопросов. Сотрудник может идеально выполнить показатель, но реальная проблема бизнеса при этом останется. Если такое возможно, стоит пересмотреть сам KPI или добавить к нему другой критерий.

KPI нельзя выбирать только по названию должности. Один и тот же рекрутер, менеджер по продажам или маркетолог в двух компаниях может выполнять совершенно разную роль. Все зависит от бизнес-модели, этапа развития компании, текущих приоритетов и проблем, которые нужно решить. Поэтому чужие KPI можно изучать, сравнивать и брать из них идеи. Но копировать их без контекста - плохая практика. Хорошая система начинается с более простого вопроса: "Какой результат мы хотим получить от этой роли именно сейчас?" И только после этого появляется следующий: "Как мы поймем, что этот результат действительно получен?"