Как внедрять KPI, чтобы они работали и мотивировали

Правильно выстроенная система оценки эффективности сотрудников лучше и дешевле тотального контроля. В материале кратко о том, как сделать KPI рабочим инструментом, как избежать грубых ощибок при разработке и внедрении системы показателей, а также несколько важных деталей и нюансов, которые автор подтвердил на личном опыте.

Есть задача по разработке KPI или СОТ?

Расскажите о деталях задачи, мы рассчитаем для вас стоимость услуг и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Проблемы с внедрением системы ключевых показателей и расчета оплаты труда возникают от недоработок в двух ключевых аспектах - идеологическом и техническом.

Вначале кратко про идеологическую сторону вопроса.

Правильно выстроенная система KPI всегда проще и дешевле тотального контроля. Эта неочевидная для многих руководителей истина многократно подтверждалсь в ходе наших проектов и из наблюдений за коллегами и сторонними компаниями.

Вторая неочевидная истина  - система показателей должна быть понятна настолько, чтобы её легко можно было передать сотрудникам как простой способ самооценки. Да, именно самооценки и объективного понимания ценности своего труда. Такая подача KPI сотрудникам делает из процесса их внедрения не стресс, а открытый взаимовыгодный диалог. По этой логике, система показателей должна быть понятна и принята сотрудниками, а для этого их нужно вовлечь в её утверждение и введение в силу. Звучит парадоксально, но не спешите! Сотрудники это взрослые люди и приходят к нам работать, получая за это справедливую оплату. Поэтому они как взрослые люди, при должных разъяснениях будут готовы (как правило) объективно рассматривать свои обязанности и метрики их оценки, но при условии понятного и прозрачного подхода со стороны руководства. 

Теперь коснуть технического аспекта разработки системы KPI. 

Основой для разработки хорошей системы измерения и оценки эффективности сотрудников является три важнейших процессных цепочки в каждой компании:

- цепочка создания продукта (и добавленной стоимости)
- цепочка формирования прибыли и финансового результата
- цепочка формирования издержек
Соответственно, в зависимости от того, какое место занимает и какую роль играет то или иное подразделение в каждой из указанных цепочек и и выбирается набор показателей для оценки его работы.

Перечень KPI, которые просто обязаны быть в системе оценки у любой компании, в той или иной вариации:

- доходные результирующие (например, оборот, клиентская база, количество чеков и т.д.)
- финансовые результирующие (норма наценки, маржа, валовая/чистая прибыль)
- сервисные результирующие (NPS, CSI или другие метрики оценки удовлетворенности клиентов)
- процессные опережающие (производительность по цепи/воронке действий, скорость реакции/обработки, качество промежуточных результатов)
- общекомандные результирующие (общее выполнение плана компанией)

Теперь несколько важных технических нюансов, которые важно учесть:
- для сотрудников лучше не делать более 4-х KPI, для менеджмента - более 6-ти. 

- все показатели снизу вверх должны цеплять друг-друга как шестерни в передаче, давая топ-менеджерам верхнеуровневые KPI, логично декомпозированные вниз, до линейного сотрудника.

- показатели должны быть понятны сотрудникам без искажений и ложных интерпретаций.

- показатели по содержанию можно утверждать на год, а их числовые значения - ежеквартально уточнять и корректировать на общем собрании всех руководителей.

- хорошие показатели должны допускать их перевыполнение на 10-15%, но НЕ более. 

- целесообразно иметь и квартальный финансовый показатель, мотивирующий команду на позитивную динамику “квартал к кварталу”.

Все эти важные аспекты, детали и нюансы являются линым опытом на основе 15 лет опыта и внедрения систем показателей и мотивации в десятках компаний и отраслей.

Ну и в заключение темы - несколько важных замечаний.

Особенно хочется сказать о мотивации талантливых и амбициозных сотрудников.  Система мотивации и оценки таких членов команды должна строиться  не на KPI, а на их проектных инициативах. Важно помнить - активным сотрудникам через 1-2 квартала почти всегда становится “тесно” в рамках обычных показателей, процессных по своей сути. 

Сотрудникам и среднему звену управленцев обучение оперативному менеджменту значительную часть их обучения и развития следует строить конкретно вокруг темы “как нужно работать, чтобы выполнять/перевыполнять показатели и при этом получать удовольствие и не выгорать”. Это - простая, понятная и честная постановка вопроса!

Желаю успешных внедрений!
С уважением, Роман Шеховцов