Бывают ли эффективными организационные структуры новых проектов?
Как создать организационную структуру и систему мотивации для запуска проекта в новой компании?
Ответ на эти вопросы и конкретный пример вы сможете найти в статье «Как разработать организационную структуру управления нового направления в группе производственных компаний.»
Возможно, рассмотренный случай поможет вам найти собственное решение вашей задачи.
По-моему опыту, запуск стартапов в крупных компаниях бывает иногда не простым делом.
Как организовать новый проект и соединить его с существующей уже структурой, особенно, если возможности финансирования проекта ограничены.
Несколько лет назад в группе компаний с разветвленной сетью филиалов в разных городах России возникли сложности, связанные с услугами поставщика.
Для производства ламинированной продукции, которая изготовлялась в одном из филиалов использовались услуги стороннего контрагента.
Сложившаяся монополия поставщика на рынке услуг ламинации, он был единственным в регионе, сдерживала рост продаж в период высокого сезона.
Увеличивался срок изготовления продукции, происходили существенные потери заказов клиентов.
Создание собственного участка ламинирования позволило бы решить проблему потери заказов, сократить расходы на услуги ламинации.
Однако, в группе компаний не было специалистов, знакомых с технологией ламинации профиля.
Монополия поставщика услуг на местном рынке затрудняла исследование возможности их продаж.
Производство услуг требовало дорогого оборудования и материалов.
Возможности финансирования проекта были ограничены.
Все эти факторы достаточно долго сдерживали принятие решения о новом проекте.
Случай, когда во время высокого сезона поставщик услуг ламинации просто отказался принимать заказы и пришлось для выполнения принятых заказов на производство найти поставщика услуг в соседней области, подтолкнул к принятию решения о создании собственной линии для производства этих услуг.
Инициатором запуска нового проекта по созданию новой производственной линии был технический директор филиала.
Он успешно представил проект инвесторам и был назначен руководителем проекта.
Напомню, что мотиватором принятия решения о новом проекте был срыв поставок услуг, поэтому бизнес-план проекта содержал глубокую проработку производственно-технических вопросов.
Коммерческая составляющая продажи клиентам услуг проекта была представлена слабо.
Не была создана коммерческая стратегия продаж клиентам услуги.
Выбранная стратегия проекта звучала так:
«Увеличение реализации упущенных продаж за счет сокращения сроков выпуска в сезон и продаж ламинированной продукции по цене ниже конкурентов».
По бизнес-плану проекта это позволяло удвоить продажи ламинированной продукции в сезонные месяцы.
Обеспечило бы рост объема продаж на 10% в год.
В условиях ограниченного финансирования для реализации проекта была использована проектно- линейная организационная структура.
Сотрудники основных линейно-функциональных подразделений были включены в проект нового направления.
Кроме того, были созданы новые функциональные линейные штатные единицы проекта.
Это позволило снизить затраты в несезонные месяцы.
Был организован единый информационный обмен на базе 1С, включающий данные от спецификации услуги до расчета прибылей и убытков проекта.
Бизнес-план проекта определил цели, сроки реализации проекта, объем финансирования, KPI проекта и KPI участников.
Запуску и достижению целей проекта помогало понимание всеми сотрудниками компании, что:
· Достижение целей, создает возможность роста дохода компании и всех ее сотрудников.
· Решение задач проекта снимает напряжение для сотрудников коммерческой службы. Заказы исполняются и клиенты довольны.
· Рост компании является признаком стабильности для сотрудников.
В проекте была использована следующая система вознаграждения:
Руководитель проекта получал бонус в % от Чистой прибыли проекта.
Технолог – почасовая оплата времени работы в проекте + бонус за выполнение срока производства
Механик – почасовая оплата времени работы в проекте + бонус за выполнение срока производства
Диспетчер (линейный) – оклад + переменная часть (Выполнение плана, объем операций)
Бухгалтер – оплата за выполненный объем дополнительных операций и за дополнительные задачи.
Рабочие производственной линии – сдельная оплата в сезонные месяцы и повременная оплата в несезонные месяцы.
Результаты реализации проекта оказались более эффективными:
* Запуск проекта позволил в сезонные месяцы увеличить продажи ламинированной, более дорогой продукции в 2,5 раза по сравнению с предыдущим годом.
* Общий объем продаж вырос на 12%. Проект уложился в плановый срок окупаемости.
* Производственный филиал в несезонные месяцы увеличил загрузку персонала и повысил эффективность.
* Сотрудники получили возможность дополнительного заработка и профессионального роста.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение