Часто возникает проблема коммуникаций с подчиненными, сложности с мотивацией и корректировкой поведения. Очень много факторов играет роль. Как сделать обратную связь инструментом, помогающим управлять персоналом?
Что руководитель делает для того, чтобы его сотрудник выполнял свою работу правильно? Перечислять можно долго, но все это принадлежит к одной категории - "обратная связь". Практика показывает - эффективность оперативного руководителя напрямую зависит от качества и количества обратной связи сотруднику. Согласен с Андреем, обратную связь необходимо предоставлять обязательно, регулярно и оперативно при острой необходимости. Более того, это наверно странно звучит, но это я доказал на своей личной практике - сотрудник нуждается в обратной связи, как спортсмен нуждается в оценке тренера своих действий, и частота предоставления обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником.Что касается качества обратной связи, то здесь я не стал бы выделять какие-либо техники. На мой взгляд все гораздо проще:1. Обратная связь должна быть содержательной. Сотрудник хочет не просто понимать - что он сделал хорошо или плохо, а именно какие его действия привели к результату, и почему у него это получилось.2. Научитесь давать только положительную обратную связь. А если требуется выделить недоработки, замените привычные вам слова например на эти:"у нас получился определенный результат, это неплохо, при этом очевидно нам необходимо сделать следующее...".Сложно сдержать свою критику на недоработки и ошибки сотрудника, однако, люди не глупы и если вы показываете свое понимание и видение исправления ситуации, они это обязательно оценят, примут вашу помощь и сделают в два раза больше, чем от них просят...
Очень понравился ответ Валерии. Мне кажется вот еще что - у обратной связи есть понятная задача - показывать расстояние до цели работнику. Об этом можно сразу договориться, что ее характер именно такой. Если и начальник и подчиненный будут взаимодействовать именно в таком контексте, то останутся только ошибки двух видов: 1. Постоянная отрицательная реакция на критику в любом виде по разным причинам,2. Не готовность идти к поставленной вами цели.В этом случае важно понять, что имеет место в данном конкретном случае. Если первое - то нужно вернутся в начало, к договоренностям и задаче обратной связи. Если второе - то нужно признать, что обратная связь не работает и решать, что делать с человеком. Возможно, что надо расставаться. Это как у Тарасова, про двух друзей, один из которых отказался от друга , когда тот посмотрел в сторону богатой повозки.
Мой начальник (он же у меня есть) внимателен ко мне и всегда хвалит меня за выполненную работу. Он делает это регулярно и, как мне кажется, искренне. Когда я ошибаюсь, он не ругает меня, но делает мне замечания, в его словах нет раздражение и угрозы, я не боюсь его, но не хочу получить замечания, не хочу обманывать его и доверяю его мнению о моей работе. В сложной ситуации я обращусь к нему за советом, в тупиковой - за помощью, когда он помогает мне или советует, в его голосе нет превосходства, нет ехидства, он как бы рассуждает со мной о моем деле. Мне нравиться моя работа... Больше соглашусь с Андреем. Сам, как начальник, я раздражаюсь, мои оценки не регулярны, я не внимателен. Говорю эмоционально и так как понимаю это в данный момент. Мне сложно остаться беспристрастным, когда советую. Хотя, как мне кажется, я не вру и не лукавлю с подчиненными, и все же не думаю, что если мой начальник даст мне свою систему (предположим она у него есть), я стану как он. Однако, система дисциплинирует меня.Мой друг сказал про одного своего подчиненного, у которого тоже были в подчинении люди: «Ну куда ему эта работа, он людей не любит»... Соглашусь и с Валерией и если кто людей не очень любит, ему без системы нельзя. Всем начальникам удачи, только бы людей не покалечить...
Сложно ответить без контекста но попробую. 1. Самый простой принцип "плюс/минус/плюс": сначала хвалить, потом ругать (за что-то одно и конкретное), потом опять хвалить. 2. Главный ответ на вопрос "откуда растут ноги?". Он вообще это умеет/может делать? Если "Хочет и может" - то значит проблема с ресурсами и коммуникациями со смежными подразделениями/сотрудниками. То есть им попросту неудобно что-то делать. Решение - оптимизация бизнес-процессов. Если "может, но не хочет" - причина в мотивации. Как в фильме Электроник "где у него кнопка? у каждого человека есть кнопка". Решение - развивайте сильные стороны, и не обращайте внимание на слабые. Найдите решение, как совместить то, что ему нравится с тем , что надо вам. Если "хочет. но не может" - причина в незнании. Учите и развивайте. Пр этом не давайте сесть на шею. "Ты хочешь, чтобы я в четвертый раз тебе показал(а) как это делать? Хорошо, но твою зарплату тоже я получу, ладно?". Если не может и не хочет - это ошибка кадрового назначения, человек не должен находиться на этом месте. Избавляйтесь от него. 3. Простройте систему: Цель - Стандарты деятельности (каким путем прийти к цели) - Оценка соответствия стандартам (регулярная) - Мотивация (насколько потопал, настолько и полопал. Таким образом вымываются лентяи и якоря) - Обучение (если для достижения целей не хватает знаний/навыков). Я делала анонимную форму обратной связи от своих подчиненных ("здесь можно ябедничать"). Узнала что они обо мне гораздо более высокого мнения, чем я думала. Главное сделать эту работу регулярной. Если интересно как - пишите в личку, вышлю шаблон.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение