Как повысить эффективность OKR?

Елена, приветствую!
Да, "внедрение системы OKR – сложный и длительный процесс, требующий максимального вовлечения не только работодателей, но и сотрудников". От вовлечения во многом зависит эффективность. Как повлиять на нее? Лучший вариант - совмещение подходов, моделей и теорий. Без проектов на формирование корпкультуры, позволяющей работать в OKR или МВО, спорадические попытки вывести компанию на принципиально новый уровень заканчиваются чаще провалом, за редким исключением, конечно!

Дорогие коллеги! Столько сказано уже толкового про неработающие системы, про слепое и почти бездумное копирование инструментов управления ("Раз ТАМ работает, то и ТУТ сделается как ТАМ"))), про всевозможные показатели, "деревья", "карты" и пр. А воз и ныне там... Почему?
1. Сами владельцы бизнеса не растут за заказанным и оплаченным креативом. И если случилось чудо, созданная система заработала так, что произошёл рывок и пошла явная динамика, то, как в детской песенке, собственник-жук грызёт сук, на котором сам же и сидит - отказывается соблюдать договоренности, потому что доход работников определяется фразой "что-то им до фига как много"
2. Вовлечь людей очень трудно, потому что нужно не иметь с ними позорных историй в прошлом (штрафов необоснованных, проваленных проектов и пр.), необходима настоящая управленческая харизма и полная открытость. А лучший путь вовлечения - приобщить к разработке самой системы. А это уже целый проект и за него нужно чем-то благодарить. И ещё "не нужно им столько информации". Ну, и далее - посписку, как говорится...
3. Увлекшись разработкой системы, забывают о том, кто будет ее внедрять, реализовывать и контролировать. Насколько честным будет чекинг показателей и насколько это всё трудоёмко. Иногда проект так и не реализуется, потому что выясняется, что нужно человек 20 на обслуживание этой системы (цифра взята не с потолка. На одной из конференций наша коллега из вполне известной серьёзной компании гордо рапортовала о том, что вот только они разработали систему с семью (!!!) уровнями личных и коллективных показателей. Через полгода я встретила ее случайно в театре и поинтересовалась, как работает сложносочиненная система, и она рассказала мне, что при их численности и структуре система не была запущена, так как на ее обслуживание потребовалось бы именно 20 человек. Первое лицо разгневалось и авторов системы попросило на выход. Хотя нужно было выйти самому, ибо он был председателем рабочей группы))
В завершение могу лишь сказать, что чем больше работаю над проектами систем мотивации, оплаты труда, грейдирования, тем чаще вспоминаю, что всё гениальное просто!

У нас распространено забавное отношение к управленческим инструментам. Мы стараемся скопировать, перенести некую технологию в свою организацию и потом в ней разочаровываемся и ее критикуем. Но для того, чтобы некий инструмент заработал необходимо понять, чего мы хотим с помощью него добиться, для чего мы его внедряем. То же относиться и к подчиненным. Они должны понимать, зачем лично им нужна эта технология, что она им дает. Если есть понятные ответы на вопрос: зачем данная технология компании и зачем она лично каждому сотруднику, то есть шанс, что технология будет внедрена. Кстати, если четко сформулировано представление о том, что именно и зачем нам нужно в управлении, значительно легче искать и отбирать адекватные инструменты, независимо от того, они возникли на западе или на востоке. Впрочем, иногда лучше самим разработать необходимый управленческий инструмент.

К сожалению западные подходы к системам оплаты труда на пост советском пространстве наталкиваются на чисто Российский менталитет. У нас топ менеджмент хочет и:
ввести систему оплаты по показателям,
и применять систему бюджетирования
и не трогать оклады бухгалтерии
и не платить много если много заработали.
не платить много если общий доход упал (не смотря на все KPI)
И вообще, система пусть будет, а мы будем начислять ЗП так как нам в данный момент комфортно. Понятно, что при этом пропадает весь смысл схем мотиваций.
Выход один, прежде всего попытаться добиться от заказчика четкого понимания, что любая схема это жесткая структура которая работает только в связке и любое исключение из нее, уже понижает эффективность и доверие персонала. Само внедрение и признание любой программы требует время и только при полноценной работе каждого элемента будет достигнута планируемая эффективность

Елена, хороший вопрос. На мой взгляд, любая современная система, включая ОКR, всего лишь инструмент, направленный на достижение целей бизнеса. Любой новый инструмент призван сократить затраты собственника на управление (классически это время, деньги, качество) либо в краткосрочной, либо в долгосрочной перспективе. Если проваливается любой из этих трех пунктов, и в краткосрочной перспективе нет изменений, а дивиденды в долгосрочной перспективе не очевидны, то собственник сразу тормозит с внедрением нового инструмента.

Коллеги, привет.

Есть предположение, что дело в вопросе: для чего нам его внедрять?
Если бы ОКР был настолько эффективным подходом для оценки труда и мотивации - его давно бы уже внедрили, по крайней мере в крупных компаниях точно. Однако нет, ритейл и производители, например, используют КPI.

Я для себя определил так - OKR прикольная штука если мы говорим о проектной деятельности или в оценке труда специалистов офиса. Тогда это или четкий понятный путь для достижения проектного или финансового результата (а-ля сделай сайт к 1.06 и ты молодец)

Для продаж, производства, актуальнее KPI т.к. он проще и четче привязывается к показателям и аналитике + используется 100 лет как т.е. понятен всем (да и вообще нам нет разницы что ты сделаешь к 1.06 сайт или чат-бота, молодцом ты станешь если ебитда будет 7%)

Из всего прочитанного стало понятно, что непонятные и чуждые абревиатуры только раздражают участников дискуссии.
В самом деле, все инструкции и правила, придуманные на Западе не работают в других частях света, что многие обозначили в дискуссии на тему: " Средняя Азия- ключ к процветанию и будущие рабочие места?" на данной площадке. В Узбекистане сегодня с энтузиазмом изучают финскую систему образования и хотят внедрить в стране. Это забавно, поскольку финская система- слепок советской , который работал ранее в этих же республиках.
Вернуть свое-хорошее или изобрести нечто новое, не опираясь на западные костыли, вот что интересно в самом деле.

Спасибо за поднятый [повод] вопрос, Елена! Спасибо коллегам за свои в первую очередь яркие, а во вторую - качественные ответы)

Но вот вопрос то был не в отношении, к нему а всё же КАК? Управленческая практика тоже зовёт отказаться от качественного взгляда на вопросы. А то закончится это всё всяким нравится-не-нравится. Теперь ответ:

Ответ был в первом абзаце. OKR - как повод. А повод для чего? Если повод внедрения OKR чтобы потом бегать за персональными OKRs, так тогда внедритель и остальные участники станут заложниками Метода. А если он метод, то для каких бизнес-процессов его внедряют и почему его? -- ответы на эти вопросы подскажут и где искать эффективность ;)

Для меня OKR всегда был поводом подняться мышлением команды над существующими процессами и осознать цели людей, чтоб взаимоувязать их. Только после этого с командой принималось решение внедрять или нет OKR(!) Да, внедрение происходило неспешно (в моей практике трижды) из разовых упражнений ("слона есть пельмешками"). Имело бОльшую пользу для команд без менеджмента, с "ручником" в управлении. Это стало и поводом помыслить о лидерстве и об уровнях менеджмента. 6 месяцев для этого - минимальный срок, чтобы об этом просто поговорить. 18 месяцев на внедрение, чтобы он прижился и стал "своим" и "родным" методом.

Красивым стал (на крайнем внедрении) инсайт, что OKR - весь служит 6-му этапу (контроль за деятельностью) Полной Функции Управления (ПФУ, с её вековой историей становления). Но при этом, упражнения данные группам по наполнению содержанием OKR, дали содержание и для 2-го этапа (описание необходимых навыков команде и выхода на ИПР), 3-го этапа (описания Вектора Целей) ПФУ и даже обогатилось мышление команды для работы с орг. структурой (5й этап) после добытого содержания в OKR. Работа муторная, но полезная, когда командная.

Со своей стороны метод рекомендую, коль зашли беседы про личное отношение к Методу. Но если удерживаете Контекст "Ради чего?" он вам сдался и способны проверить на реальность свое представление перед командой и эффективность перед Рынком.

Елена, Коллеги, доброго времени суток!
Долой OKR!!! Я уже об этом писал! BSC, KPI, MBO. И не надо пудрить мозги всякой творческой активностью, ибо как показывает практика в наших условиях, креативность всегда приводит к трагедии, а инициативность к наказанию!!!
Берегите себя и своих сотрудников, в качестве ключевого ресурса.
Это как в семье. Никогда нельзя спрашивать вторую половину, за что она тебя любит... Иначе вторая половина подумает..., потом ещё подумает... и окажется, что любить-то не за что! :-)
Всем успехов!!!

Елена, спасибо за интересный вопрос по сложной системе!
Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Сложная - потому что такая система внедряется последовательно и реально не быстро, при этом как вы совершенно верно пишите важно чтобы сотрудники были вовлечены! А это еще один уровень сложности! Трудозатраты на внедрение высокие!
Интересная - потому что, если все сделать реально правильно, то результат будет высокого уровня!
Теперь о том кому подойдет. Подойдет в Компаниях с развитой корпоративной культурой. И подойдет в Компаниях с определенным стилем управления, где собственник в первую очередь максимально вовлечен не только в результаты, но и в процессы. Еще важно, чтобы в Компании были работающие: миссия, ценности, стратегия достижения целей. И ключевой момент здесь именно работающие!!! Этап развития компании, мое мнение, возможно коллеги не согласятся, для Objectives and Key Results значения не имеет!

Обсессивно–компульсивное расстройство (ОКР) - это психическое и поведенческое расстройство, при котором у человека возникают навязчивые мысли и/или он испытывает необходимость многократно выполнять определенные действия до такой степени, что это вызывает расстройство или ухудшает общую функцию. Так на автомате подумалось, когда увидел аббревиатуру ОКР. Вероятно, что-то общее в этом есть.
До навязчивости работодатель пытается создать уникальную, но обязательно модную систему стимулирования и материальной мотивации. Перебирает одну за другой как толстяк, который пробует все новую и новую диету.
Когда за персоналом не видно человека, то любая самая модная или самая лучшая система мотивации помогает первые две недели. Как плацебо.
Когда отдел персонала видит в персонале людей, личностей, со своими чаяниями, биографиями, историями, психологическими складами, системами ценностей, опытом, предубеждениями, характерами, то все становится на свои места.
Любая система мотивации тогда становится работающей, а дополнения и уточнения её будут касаться особенностей того или иного товарища/сотрудника.
Цели и ключевые результаты= OKR. Это система оценки. В мультике про козленка, который научился считать демонстрируется базовое неприятие оценки. Мы не любим как саму процедуру оценивания, так и итог. Не нравится нам это. Это какая-то сортировка получается. Но награды и поощрения любим. Это данность.
Как уравновесить это неприятие с приятием – это искусство балансирования отдела кадров, которое может даже спровоцировать ОКР (см. начало) 
С уважением, Айрат Мустафин

Елена, спасибо за хороший вопрос!
А что такое OKR?
Раз где-то лет в 15-20 в США начинают понимать, что принятая система стимулирования не эффективна. Важно: не потому, что она устарела. Со времён СВ. Ф.Тейлора, который и придумал систему стимулирования, основанную на теории мотивации "Х", ещё пара систем, минимум, накопилось: "Y" "Z". И за каждой - своя система стимулирования. И все работают... и ни одна не работает!
Почему? Дело в том, что при всех изменениях в обществе "универсалий" как не было, так и нет. Есть наивная идея, что вот придумают новую систему - она и заработает!
Сейчас в роли такой кремлёвской таблетки выступает OKR. Между прочим, у нас ещё SCRUM не остыл! Стыд и СКРАМ!
Любая система, даже тейлоровская, может прекрасно работать, если перед её конструированием честно ответить себе на 2 вопроса:
1. Что мы стимулируем? Зачем? Почему людям просто не платить хорошую зарплату с перспективой роста (теория "У")?
2. Если ответили на первый, тогда: Каким требованиям должна отвечать желаемая нами система?
3. Теперь переберём существующие, а то и скомбинируем: для одних направлений и должностей - одни, для других - возможно другие. Почему и не OKR, если подходит?
Ключевая ошибка, к сожалению, типичная: OKR? Гм, что-то новенькое! Давайте попробуем! Глядишь, сама собой решит наши проблемы...
Так никогда не получается и точно не получится.