Как мотивировать сотрудников из кадрового резерва?

Приветствую, Лидия
Исходя из опыта в разных компаниях, на мой взгляд для эффективной мотивации сотрудников из кадрового резерва важно придерживаться нескольких ключевых принципов.

1. Прозрачность и коммуникация
Сообщение сотрудникам о том, что они находятся в кадровом резерве, может значительно повысить их вовлеченность и заинтересованность. Это создает ощущение значимости и важности их роли в компании. Регулярная обратная связь о прогрессе, успехах и потребностях в развитии поможет поддерживать интерес к обучению. Возможно внедрения прозрачного рейтинга

2. Индивидуальные планы развития
Создание индивидуальных планов развития для каждого сотрудника позволит им понимать, какие шаги нужно предпринять для достижения карьерных целей. Это может включать обучение, менторство и участие в проектах.

3. Поддержка в обучении
Важно обеспечить сотрудников доступом к обучающим материалам, курсам и тренингам. Оплата или компенсация затрат на обучение будет дополнительным стимулом для продолжения развития ( не только внутреннее, но и внешнее)

4. Создание возможностей для применения знаний
Позвольте сотрудникам участвовать в специальных проектах или инициативах, даже если это не связано с их текущими должностями. Это поможет им применять новые знания и навыки на практике. Если есть возможность, рассмотрите ротацию между отделами для расширения кругозора и навыков.

5. Признание и вознаграждение
Регулярное признание успехов сотрудников, как формальное (награды), так и неформальное (похвала на собраниях), поможет поддерживать их мотивацию. Обеспечение карьерного роста, даже при отсутствии свободных позиций, станет хорошим стимулом. Например, возможность продвижения при открытии вакансии или бонусы за активное участие в обучении.

6. Поддержка менторов
Наставничество и назначение менторов, которые будут поддерживать и направлять сотрудников в их развитии, могут значительно повысить их мотивацию и уверенность.

Лидия, коллеги, здравствуйте!
По моему опыту реализации проекта «кадровый резерв» в крупном бизнесе:
1) расширенная анкета о кадровой мотивации на входе в проект: готов ли резервист ради карьеры менять функция, регион.
2) регламент подбора в компании: в начале смотреть кадровых резервистов, потом – внешний рынок

Здравствуйте, коллеги! Согласна с комментариями ниже) Для начала нужно дать сотрудникам понять, что вообще их ждет, какие привилегии тд. Кроме того, нужно сделать возможность не тяжелого продвижения для сотрудников, то есть, чтобы они имели возможность вообще продвигаться. Также можно давать реальные задачи по проектам компании, чтобы посмотреть, как справляются с этими заданиями и чтобы они сами поучаствовали в процце.

Здравствуйте, Лидия!
Вопрос, интересный, и вот что хотелось бы ответить:

Мотивировать сотрудников из кадрового резерва и поддерживать их стремление к развитию – важная задача для любой организации, стремящейся к долгосрочному успеху. Вот несколько советов и стратегий, которые могут помочь:

1. Четкое общение. Убедитесь, что сотрудник знает о своей принадлежности к кадровому резерву и понимает, какие перспективы карьерного роста перед ним открыты. Это помогает создать доверие и уверенность в его будущих возможностях.

2. Установление целей и ожиданий. Определите вместе с сотрудником конкретные цели развития и карьерные ступени, которые могут помочь ему оставаться мотивированным и видеть путь к продвижению.

3. Предоставление возможностей для развития. Предлагайте регулярное обучение, профессиональные курсы или проекты, которые помогут сотруднику развиваться и приобретать новые навыки. Это может быть как внутри компании, так и за её пределами.

4. Менторство и коучинг. Сопровождайте сотрудника в процессе развития с помощью назначенного ментора или коуча. Это не только поддерживает сотрудника, но и укрепляет его уверенность в себе.

5. Ротация должностей или проектов. Даже если в данный момент нет подходящих свободных позиций, можно предоставлять сотруднику возможность попробовать себя в разных ролях или проектах, чтобы он мог расширять своё понимание бизнеса и развивать разнообразные навыки.

6. Регулярные отзывы и признание. Постоянная обратная связь и признание достижений сотрудника могут сильно повышать его мотивацию. Убедитесь, что его усилия и успехи замечены и оценены.

7. Психологическая поддержка. Помогайте сотруднику управлять стрессом и перегрузками, используя программы поддержки, семинары по управлению временем или стрессом.

8. Создание плана преемственности. Даже если подходящей позиции сейчас нет, можно представить сценарии возможных изменений в компании и показать сотруднику, как он может вписаться в эти изменения.

Каждый сотрудник уникален, и подходы, которые подойдут одному человеку, могут не сработать для другого. Думаю, полезным будет разработать индивидуальный план для каждого члена кадрового резерва, учитывая их профессиональные предпочтения и личные обстоятельства.

Что касается вашего вопроса о том, стоит ли сотрудникам сообщать об их статусе в кадровом резерве, то опыт показывает, что открытость в этом вопросе обычно приносит больше пользы. Люди ценят, когда им доверяют информацию о таких аспектах, так как это показывает уважение и признание их потенциала.

Имейте в виду, что несмотря на все усилия, некоторые сотрудники могут потерять интерес или разочароваться в длительном ожидании. Важно следить за их состоянием и быть готовыми предложить альтернативные пути развития, когда это необходимо.

Добрый день, Лидия, коллеги!
Согласна с комментаторами. Резервистам нужно попробовать свои силы на практике. Как в фильме Дублер, например, реальная практика позднего СССР. Вполне возможно, что по результатам практических тестов кто-то может быть исключен из списка, а кто-то рекомендован на замену действующим руководителям.
Как минимум, привлекать резервистов к отдельными проектам, подготовке годовых планов и отчетов, предложений и инициатив, назначать руководителями рабочих групп и внутренних проектов, участию в конференциях как представитель компании и т.д. Возможна идея обмена резервистами между компаниями со схожей деятельностью.

Другой вопрос, что список кадрового резерва в некоторых компаниях создается просто как необходимый проект и не коррелируется с реальными возможностями роста, кандидаты годами находятся в нем без движения. Хотя такой список может стать очень стимулирующим и для тех, кто в резерве и для тех, на чьи позиции есть резервисты.

Добрый день, Лидия, коллеги!

Лилия, я думаю, что сотрудникам лучше сообщить, что они находятся в кадровом резерве, так как это может служить отличной мотивацией и может создать чувство признания и значимости их усилий.

Проводите регулярные беседы с резервистами, обсуждайте их успехи, трудности и планы на будущее. Это поможет им понять, что они не одни и что их развитие имеет поддержку.

ИПР - персонализированные планы обучения и развития, которые учитывают интересы и карьерные цели сотрудников.

Предложите резервистам участвовать в интересных проектах или временных командах, где они могут применить свои навыки и получить новый опыт.

Может быть есть возможность предложить альтернативные пути карьерного развития внутри компании (внутренние ротации)?

Проводите регулярные опросы или интервью, чтобы понять, как сотрудники себя чувствуют, чтобы вовремя заметить начало перегорания, выявить причины и принять меры.

Лидия, Коллеги, всем доброго времени суток!
Много работаю и по темам создания кадрового резерва, и по разработке программ, и по формированию института наставничества, и по разработке моделей.
Кадровый резерв имеет смысл тогда, когда он состоит из трёх уровней:
Стратегический
Тактический
Оперативный
В таком случае, если стажёр прошёл курс подготовки в оперативном кадровом резерве и нет места, его можно переводить в тактический и далее.
Такая схема работает на крупных предприятиях. Например СДС (Кузбас) или Архангельский ЦБК.
В малом бизнесе лучше ограничиваться системами адаптации и Центрами оценки с формированием ИПР.
Желаю успеха всем!

Добрый день, Лидия, коллеги!
Мы считаем, что важно сообщить работнику о том, что он состоит в кадровом резерве. Это будет дополнительным фактором мотивации для него, особенно если у него профессиональный, хозяйский или патриотический типы трудовой мотивации. Это покажет его значимость для компании, то, что его заслуги и экспертность признают.
Если свободных позиций не открывается на протяжении длительного периода, то выходом может стать создание проектной группы, в которой он будет лидером и руководителем, как уже отмечали коллеги. Также можно наделить его дополнительными полномочиями, привлечь к принятию решений за рамками прямого функционала или, например, сделать наставником для вновь прибывших сотрудников или текущих.

Для чего сотрудники идут в кадровый резерв? Для самореализации и развития, вы правы, но чаще - из-за карьерных амбиций и желания вертикальной карьеры. И тогда не очень понятна цель выбора этой HR-технологии, если компания не может предоставить резервистам карьерный рост. Быть в тренде? На вырост, на будущее? Желание иметь умный обученный персонал? Или это форма поощрения сотрудников - тратить бюджет компании, извините, впустую (с точки зрения бизнеса)?
Ибо, не предоставляя резервистам реальный рост, вы демотивируете их. И тогда умные обученные сотрудники уйдут туда, где получат этот рост.
И опять вопрос к вам. Какова цель не сообщать сотрудникам, что они в кадровом резерве? Чтобы не расстраивались? Не надеялись на карьерный рост? Тогда их, обученных и развитых, и держать-то ничего не будет в компании. И опять возникает вопрос о целесообразности наличия в компании кадрового резерва.
Еще момент. Не формируйте кадровый резерв, а просто обучайте сотрудников. Под рабочие задачи, под новые скилы (и хардовые, и софтовые). Сформируйте на хорошем уровне оценку персонала, развивайте по итогам оценки. Тогда станет понятна цель обучения - дотягивание до целевых показателей должности. Но без всякого кадрового резерва.
И последнее. Для того, чтобы не потерять тех, кто уже находится в резерве, развивайте в компании проектное управление. Выделите несколько проектов (организационные, кросс-функциональные, для повышения эффективности, любые) и поручите их резервистам. И компания получит новые идеи, и люди себя в управлении попробуют.
Самая большая ошибка - развивать HR-процессы (и людей в них) в отрыве от бизнеса, операционной деятельности. Я желаю компании найти этот баланс!

Лидия, коллеги, здравствуйте.
Для мотивации сотрудников из кадрового резерва, даже при отсутствии открытых позиций для карьерного роста, можно эффективно задействовать их в проектной деятельности. Вовлечение в стратегические проекты компании позволяет резервистам применять свои знания и демонстрировать лидерские качества. Также горизонтальные перемещения через участие в межфункциональных командах дают возможность развивать новые компетенции и расширять кругозор. Важно предоставить резервистам возможность инициировать собственные проекты, что укрепит их мотивацию и вовлеченность. Признание успехов в проектной деятельности через обратную связь и награды также является важным фактором для поддержания интереса к работе.

Лидия, приветствую. Опыт, что сотрудники не знали о нахождении в кадровом резерве был и встречается до сих пор. По моим наблюдениям, в такой ситуации много минусов и мало плюсов. Из плюсов, пожалуй, то что сотрудник не выгорает в ожидании и на этом все.
Я убеждена, что кадровый резерв это хороший инструмент и для мотивации, и для формировании команды. Но честно говоря очень трудно мне представить ситуацию, о которой вы говорите. Больше года в компании/бизнесе ничего не меняется? Нет текучести и одновременно с этим компания не масштабируется, потому нет необходимости в изменении структуры компании? Из ваших слов получается, что и стратегически собственник не понимает когда это движение начнется, раз не получается спрогнозировать когда наш кадровый резерв пойдет в ход?
Такая ситуация, наверное, возможна если сотрудник стоит в резерв на конкретную позицию и больше ничего не рассматривает, тогда я бы учла несколько факторов:
1. В момент внесения сотрудника в кадровый резерв должен оговариваться конкретный срок (с запасом) на протяжении которого сотрудник может находиться в резерве. И он и работодатель должны быть готовы к этому периоду.
2. И HR и сотрудник должны продумать стратегию развития сотрудника в случае, если позиция не освободиться в рамках планируемого срока.
3. Перед тем как вносить сотрудника в резерв на конкретную должность важно также оценить потенциал ротации или роста действующего сотрудника в будущем.

Все остальное коллеги уже писали, повторяться не буду)

Лидия, вы задали отличный практический вопрос. Действительно, часто, мы создаем резервы чтобы удержать сотрудников, при этом не задумываемся об обратной стороне медали. Мне кажется ошибка кроется в цели. Ведь формировать кадровый резерв нужно под конкретные цели компании, с учетом плана развития и штатной численности. То есть резерв создается под будущие вакансии. Тогда и проблемы , озвученной вами, не должно быть. Кончено, планы и ситуация могут меняться, тогда нужно всегда иметь ввиду план Б для каждого резервиста. Вы можете спрогнозировать перемещение резервистов на позиции заместителей, предложить им горизонтальную карьеру или наставничество. При таком развитии событий, данные перемещения должны поддерживаться финансово (вы же заложили эти расходы в бюджет).

Лилия, здравствуйте!
1) « стоит ли сотрудникам сообщать, что они у нас в кадровом резерве? / Был ли у вас опыт, когда сотрудники не знали о том, что они в кадровом резерве?»
Обязательно сообщайте сотрудникам о том, что они в кадровом резерве. Это создает чувство важности, и сотрудники понимают, что их усилия ценятся.
Что касается случаев, когда сотрудники не знали о своем статусе, это может привести к потере доверия и мотивации. Лучший подход — это поддерживать открытость в общении.

2) «Как мотивировать сотрудников из кадрового резерва? / Что делать чтобы сотрудник не перегорел быть в кадровом резерве и продолжаk стремиться обучаться и развиваться. Ведь часто, для этого он расходует личное время и доп силы.»
Стоит учитывать несколько ключевых моментов:
- Индивидуальные планы развития: Совместно с сотрудниками разрабатывайте индивидуальные планы развития, в которых будут четко прописаны цели и шаги к их достижению. Это поможет им видеть направление и смысл своих усилий.
- Обратная связь: Регулярно предоставляйте обратную связь о прогрессе и достижениях сотрудников. Это поддерживает их мотивацию и помогает корректировать курс в случае необходимости.
- Возможности для обучения: Предоставляйте доступ к курсам, тренингам и выездным мероприятиям. Это не только развивает навыки, но и показывает, что вы инвестируете в их карьерный рост.
- Временные проекты и участие в новых инициативах: Постарайтесь вовлечь сотрудников в важные проекты или инициативы, которые позволят им продемонстрировать свои умения и применить полученные знания на практике.
- Признание и награды: Не забывайте отмечать достижения сотрудников, даже если они еще не получили повышение. Это может быть публичное признание, сертификаты или другие формы материальных и нематериальных наград.
- Использование личного времени: Признайте, что сотрудники тратят свое личное время на обучение. Возможно, стоит рассмотреть возможность возмещения затрат на обучение или вариант гибкого рабочего графика, чтобы они могли совмещать обучение с работой.

3) «Например, сотрудник в кадровом резерве более года, активно обучается, но свободных позиций внутри компании для него не открывается. Как сохранить запал продолжать развиваться?»
Что касается сотрудников, которые находятся в резерве более года и не видят свободных позиций, им важно чувствовать поддержку. Проведите встречи, чтобы обсудить их карьерные ожидания и возможности в будущем. Способы повышения мотивации включают проведение встреч с руководством для обсуждения их карьерного роста.

Дорогая Лидия, спасибо за хороший вопрос.
Я с этой проблемой сталкивался неоднократно, и проблема даже не в том, что резервисты могут перегореть.
Простая история. девушка 1 год в кадровом резерве. Он назывался даже круче: развитие талантов. Через год действительно серьёзной подготовки выясняется, что выдвигать некуда. Как она рассказывала, ребята стали смеяться: т"Так ты уже не талант?". Результат: ушла к конкурентам.
И от многих HR слышал: мы не готовим резерв, потому что не хотим быть корпоративным университетом для своих конкурентов.
Рецепты:
1. Ни в коем случае не создавать резерв просто так, потому что HR хотят удаль и нужность показать. Резерв должен быть целевым и соответствовать планам развития компании, предполагающим создание новых должностей или карьерный рост имеющихся руководителей. Для этого в крупных корпорациях есть принцип: готовь себе преемника, иначе роста не будет Заодно - мотивация для руководителей, которые зачастую бояться кого-то учить, чтобы не создавать себе конкурентов. Вспомним печальную судьбу Шрёдера, который вырастил Меркель на свою голову.
2. Если нет планов развития компании, или они туманны, надо хотя бы предусмотреть повышение окончившего резерв если не в штатном расписании, то хотя бы в должности с расширением круга обязанностей, и соответствующим ростом дохода.
Иначе кого учили, того и потеряем. Печалька.

Здравствуйте, Лидия!

Как правило, ключевой проблемой в мотивации кадрового резерва является отсутствие вариантов карьерного продвижения на должности, на которые этот кадровый резерв готовят.

Во многих компаниях довольно широко распространен стереотип, если кадровый резерв, то под конкретную должность и не более того.

А если посмотреть на ситуацию шире?

Готовить людей не под должности, а под проекты или конкретные макро задачи.
Резервист вполне может сам себе создать и проект, и инициативу по улучшениям, и потом должность, предложив , к примеру открыть новую нишу в бизнесе, защитив бизнес план и т.д.

Как вам такое решение?
У меня есть в опыте несколько компаний, где такой подход вполне сработал.

Уважаемая Лидия!

Попробую предложить следующий минимум мероприятий:
1. Ограничить срок нахождения в кадровом резерве и информировать об этом кандидата.
2. Не вывешивать на доску объявлений, но и не закрывать информацию для всех сотрудников о наличие кадрового резерва и карьерных успехах этих сотрудников.
3. По возможности, более публично, проводить обучающие мероприятия с кадровым резервом в рабочее время не реже 1 раза в два месяца (если есть бюджет, то лучше с выездом).
4. Быть готовым исключать из кадрового резерва по истечении срока нахождения сотрудника в нём и до его истечения по заранее выработанным критериям.
5. Назначить сотруднику из кадрового резерва наставника, который должен быть на один уровень выше его непосредственного руководителя.
6. Утвердить с наставником перечень поручений кандидату, которые явно превышают компетенции его настоящей позиции и поддержать его в их выполнении.

Спасибо!

Здравствуйте, Лидия!
Спасибо за интересную тему и у Вас тут много вопросов, не один. Мои ответы:
1. Как мотивировать?
+ мотивация сотрудника или есть или её нет. Заставлять не имеет смысла, это пустая затея. Поэтому вопрос "как мотивировать" его не должно быть. Если у сотрудника есть мотивация, то компания предоставляет ему такую возможность ---расти, и вкладывает в него ресурсы время. Бессмысленно формировать кадровый резерв из специалистов, мотивация которых на уровне нуля.
2. Что делать чтобы сотрудник не перегорел?
+ должен быть чёткий поэтапный Индивидуальный План Развития. В котором сотрудник будет видеть цели/ задачи/ результаты/ обратную связь.
3. И стоит ли сотрудникам сообщать, что они у нас в кадровом резерве?
+ конечно. Сотрудник должен знать на какие позиции он в кадровом резерве, какой у него план развития: что ему ещё надо освоить чтобы соответствовать требованиям этих должностей.
4. Сотрудник в кадровом резерве более года, но свободных позиций внутри компании для него не открывается. Как сохранить запал?
+ это снова вопрос мотивации. Она должна исходить от сотрудника. Мотивацию можно поднять наличием чёткого Плана действий. Если сотрудник не понимает какие действия он должен сделать чтобы достичь соответствия требованиям, то это не работа по формированию кадрового резерва.
+ год или 3.... всё зависит от уровня должности, соответственно объёма недостающих знаний и навыков, которые необходимо взрастить. Период может быть разным.
+ Часто в процессе обучения, специалист не показывает необходимой динамики роста, поэтому они не получают предложений новых должностей. Поэтому устанавливают предел в годах, чтобы рационально использовать затраты ресурсов для работы с этим "активом".
5. Был ли у вас опыт, когда сотрудники не знали о том, что они в кадровом резерве?
+ нет. Нельзя такое делать. Сотрудник должен подтвердить своё желание быть в кадровом резерве на предполагаемую позицию. Он же не раб), за которого всё решают без него).

Лидия, здравствуйте.
Про кадровый резерв - чтобы работники не перегорели - есть одно решение - это постоянная ротация сотрудников. Но, тогда в компании должны быть соответствующие условия.
Я сама была участником кадрового резерва Правительства Москвы. Сейчас понимаю, что хорошо, что срок пребывания в резерве ограничен 3 годами, т.е. все эти три года, я мониторила вакансии, выискивая подходящую мне, как не в себе. Слишком высокая была мотивация. Через какое - то время, пришло осознание, что нет, не судьба. И, тут как раз трехлетний срок подошел к концу.