За неделю до конца испытательного срока руководитель говорит: "Давайте еще посмотрим". Новичок вроде справляется, но не так, как ждали, уволить жалко, оставить страшно. Срок проходит сам, по закону человек считается выдержавшим испытание, а сомнения остаются. Через полгода с ним все равно расстаются, только дольше, дороже и с обидой с обеих сторон. Обычно дело не в новичке: решение не появилось, потому что его не к чему было привязать. Рассказываю, на каких четырех встречах собирается решение при сроке в три месяца, какие критерии заменяют "посмотрим" и что делать, если человек оказался ровно на границе.
Я много раз разбирала такие истории, и новичок в них редко главная проблема. Решение не появилось, потому что его не к чему было привязать.
На старте никто не записал, что значит "справился". Ожидания живут у руководителя в голове и за три месяца успевают поменяться. В первый месяц хотелось, чтобы человек быстро освоил программу, к концу срока - чтобы сам вел клиентов. Новичок об этом не знал.
Промежуточных разговоров не было. Если первая серьезная встреча случается на 85-й день, исправлять уже нечего, остается только вынести приговор. А выносить приговор человеку, которому ни разу не сказали, что что-то идет не так, неловко. Отсюда и "посмотрим".
И наконец, руководитель боится ошибиться в обе стороны. Уволит - вакансия снова будет висеть два месяца. Оставит - потом расставаться придется по другим основаниям, а это гораздо сложнее. Без фактов обе ошибки кажутся одинаково страшными, и проще всего не решать.
Решение по испытательному сроку не принимают в последний день, его собирают по частям. При сроке в три месяца я ставлю четыре встречи. Если срок шесть месяцев, как бывает у руководителей, интервалы просто растягиваются.
Первая неделя. Руководитель и новичок вместе записывают три-пять результатов, которых ждут к концу срока, и способ их проверить. Формулировка "освоиться в должности" не годится, нужна проверяемая: "самостоятельно вести 30 клиентов из закрепленной базы" или "собирать заказы на складе с ошибками не больше чем в 2% случаев". Этот лист подписывают оба.
Конец первого месяца. Короткий разговор: что получается, что нет, чего не хватает. Именно здесь обычно выясняется, что человеку не дали доступ в программу, не показали регламент или наставник две недели был в отпуске. Это недоработка компании, и ее еще можно исправить.
Конец второго месяца. Самая важная встреча. Если есть отставание, о нем говорят прямо и называют, что должно измениться за оставшиеся недели. Итог руководитель фиксирует письменно, хотя бы письмом на почту. Тогда при расставании через месяц у человека не будет ощущения, что его застали врасплох, а у компании будут документы.
За две недели до конца. Решение. Не в последний день, потому что о неудовлетворительном результате нужно предупредить письменно не позднее чем за три дня и указать причины. Если тянуть до последней пятницы, на это не останется времени.
У HR в этой схеме простая и очень полезная роль: держать календарь. Поставить все четыре встречи в календарь руководителя в день выхода новичка и за день напомнить о каждой. Руководители редко спорят с самой идеей промежуточных разговоров, они просто о них забывают, когда горит план или уходит в отпуск соседний отдел.
Критерии удобно делить на три группы, у каждой свой способ проверки.
Результаты - то, что можно посчитать: выполнение плана, число обработанных заявок, доля ошибок. Новичку план обычно ставят ниже, чем опытному, и это стоит записать сразу. Например, 60% нормы в первый месяц, 80% во второй и 100% в третий.
Самостоятельность - может ли человек сделать типовую задачу без подсказки. Проверить ее проще всего: попросите наставника назвать три задачи, которые новичок уже делает сам, и три, с которыми все еще приходит за помощью.
Поведение - как человек работает с другими: держит ли договоренности, предупреждает ли о проблемах заранее, как принимает замечания. Цифр здесь нет, поэтому нужны конкретные эпизоды. "Дважды не предупредил клиента о переносе отгрузки" - это критерий. "Не вписался в коллектив" - уже оценка без фактов, и оспорить ее легко.
Когда все три группы записаны, решение часто становится очевидным еще до последней встречи. Сложнее всего с теми, у кого результаты в норме, а поведение нет, или наоборот. Тогда я предлагаю посмотреть, что из этого компания умеет исправлять. Навыки продаж можно подтянуть обучением и наставником. Привычку молчать о проблемах до последнего взрослый человек меняет редко, и уж точно не за месяц.
Бывает, что часть целей выполнена, часть почти. Продлить испытательный срок нельзя: в него не засчитываются только дни, когда сотрудник болел или отсутствовал по другим уважительным причинам. Поэтому вариантов два, и оба лучше назвать вслух.
Оставить и прямо сказать, на каких условиях. Например: "Испытательный срок вы прошли. По клиентской базе вы пока на 70%, и через два месяца мы вернемся к этой цифре". Формально это уже не испытание, а обычная работа с целями, но человек понимает, чего от него ждут, и не живет в догадках.
Расстаться, если сомнения касаются того, что не исправляется. Чем раньше это сделано, тем меньше потерь у обеих сторон, и тем проще сохранить нормальные отношения.
Есть и третий вариант, который никто не выбирает специально: срок просто проходит молча. Он кажется самым мягким, но на деле растягивает неопределенность на месяцы, и платят за нее и руководитель, и сам новичок.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение