Имитация управления: как компании создают KPI, но не достигают целей

В компании внедрена система мотивации, топы подписали мотивационные карты, KPI поставлены – а результата нет. Почему? Потому что на самом деле никакой системы нет. Есть набор показателей ради показателей, фрагменты без структуры, отчеты без управления. И именно с такими ситуациями я сталкиваюсь, когда провожу аудит уже внедренных систем KPI.

В качестве примера приведу две компании, в которые была приглашена для повышения эффективности системы мотивации топ-менеджмента в последние полгода. Следует отметить, что компании в целом находятся на хорошем уровне управленческой культуры – зрелые системные холдинги, крупные игроки на региональных рынках, численность – около 1000 и 2000 человек соответственно.

При этом результаты аудита оказались одинаково печальны: система KPI формально есть, но не работает как инструмент управления бизнесом.

Обе компании, независимо друг от друга, сформулировали очень похожие жалобы и симптомы, которые и стали основанием для аудита:

• «KPI вроде есть, но связь между реальными достижениями или провалами бизнеса и размерами бонусов слабая»
• «Каждый руководитель пишет KPI себе сам», без единых принципов, в результате цели разных функций могут противоречить друг другу, а какие-то важные задачи остаются без хозяина
• «Каждый раз конфликты при подведении итогов года – акционеры не видят реальных результатов и отдачи, а топы обижаются на распределение бонусов»
• «На совещаниях не опираемся на KPI, говорим на языке операционных задач»
• «Сотрудники не понимают, почему именно эти KPI, как правильно рассчитать исполнение, и часто оспаривают размер бонуса»
  Последний важный симптом у компаний был разным, но за ним – все та же управленческая недееспособность:
• «У нас KPI из года в год почти не меняются, даже если меняется стратегия»
• «У нас KPI пересматриваются каждый квартал, а годовых нет вообще – годовой бонус зависит от выполнения плана по EBITDA»

Эти сигналы — прямые индикаторы того, что система KPI не является системой управления, а существует как внешняя оболочка без реального содержания.

Можно предположить, что это результат некомпетентного самостоятельного внедрения, но увы. Один из холдингов привлекал внешних консультантов, которые явно не владели твердыми знаниями по теме и умудрились собрать «бинго» из возможных ошибок.

Итак, разберем ключевые проблемы, которые я вижу в большинстве таких кейсов, и которые мешают KPI стать настоящей системой управления.

1. KPI не связаны со стратегией

Главная ошибка - KPI существуют отдельно от стратегии. В обоих случаях стратегические документы не формировали базу для KPI, показатели в них пересекались максимум на 10-20%.

Например, в одной из компаний цели по таким направлениям, как рост доли рынка по сегментам, повышение индекса лояльности клиентов (NPS), проекты M&A, обучение и развитие персонала, были обозначены в документах стратегического планирования. Однако в KPI эти цели не попали вообще. Зато были мелкие операционные задачи, которые никак не двигали компанию вперед на долгосрочном горизонте.

Тут же следует упомянуть весьма показательный пример следования привычке, который убивает эффективность KPI. Нескольким руководителям был установлен показатель снижения просроченной дебиторской задолженности, но фактически такая проблема оказалась неактуальной. Оказалось, что этот KPI установили 2 или 3 года назад, когда долговая нагрузка вела компанию к банкротству. С тех пор задача исчезла, а KPI и бонус за него - нет.

Отсутствие прямой связи со стратегией и критичного пересмотра исторически сложившихся KPI приводят к тому, что:

- топ-менеджеры не понимают, что важно, а что вторично,

- фокус с долгосрочных целей переходит на операционные задачи,

- люди «отчитываются», но не продвигаются в реализации среднесрочных целей бизнеса.

Что делать?

Выстраивать четкую логически прослеживаемую взаимосвязь между долгосрочной стратегией развития и устанавливаемыми KPI через отличный инструмент с доказанной эффективностью – Систему сбалансированных показателей (ССП), или Balanced Scorecard (BSC). Этот подход был разработан профессорами Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов.

Это методология, которая позволяет:

- изложить стратегию компании системно, просто, наглядно, превратить ее в рабочий инструмент на каждый день,

- трансформировать стратегию в конкретные измеримые цели и KPI,

- выстроить четкую структуру задач по перспективам: финансы, клиенты, процессы, персонал, расставить приоритеты исполнения, формулы и правила расчета,

- верифицировать работоспособность прочих подсистем, обеспечивающих выполнение стратегии – организационной структуры, распределения зон ответственности, пр.,

- заложить основу мониторинга и контроля выполнения целей через регулярные отчеты и дашборды.

Система сбалансированных показателей - не теория, это проверенный инструмент, который открывает множество возможностей для управленцев, действительно позволяет связать стратегию с повседневной деятельностью. Именно его я рекомендую как основу всех проектов, где KPI - не для галочки.

2. KPI не каскадированы

Каскадирование - это процесс дробления (декомпозиции) стратегических целей компании в двух направлениях:

- по уровням и функциям управления – от уровня компаниями (генеральный директор) к директорам по направлениям и ниже. На каждом уровне руководитель получает только те KPI, которые находится в зоне его ответственности и являются управляемым с учетом его полномочий.

- деление самих целей и показателей на более мелкие, функциональные (дерево целей). Например, стратегическая цель на уровне компании «Выполнение плана по выручке» трансформируется в «Выполнение плана по производству» для производственных подразделений, «Выполнение плана продаж» и «Выполнение плана по маржинальности продаж» для коммерческих подразделений, «Выполнение плана по входящим квалифицированным лидам» для маркетинга и «Выполнение плана по отгрузке» для склада.

Наиболее часто встречающаяся тяжелая ошибка – установление всем подряд в качестве KPI показателей чистой прибыли или EBITDA. Предполагается, что именно они наиболее полно отражают бизнес-результат. Однако в 90% случаев такие KPI демотивируют сотрудников и разрушают управляемость, особенно если речь идёт о функциональных или линейных руководителях. Почему?

И чистая прибыль, и EBITDA — это агрегированные финансовые итоги, на которые влияют десятки внутренних и внешних факторов: от себестоимости и выручки до налоговой политики, курса валют и учёта капитальных затрат. Большинство руководителей не управляют этими параметрами напрямую.

Например, директор по персоналу не может повлиять на уровень долговой нагрузки, стоимость закупа или эффективность сбытовой модели, но получает KPI, завязанный на чистую прибыль. Это вызывает недоумение и потерю мотивации. Ситуация становится еще более плачевной, если на данный показатель приходится 30-50% годового бонуса, как в двух рассматриваемых компаниях.

Финансовые KPI часто превращаются в зону коллективной «безответственности», где невозможно определить индивидуальный вклад. Один руководитель перевыполнил план, другой – просел, но финансовый итог у всех общий. В результате никто не чувствует себя ответственным за результат.

Если KPI не расшифрован через операционные драйверы, сотрудники просто не понимают, что конкретно нужно делать, чтобы на него повлиять. Это рождает формальный подход: «KPI стоит, но на результат я всё равно не влияю».

Это не означает, что EBITDA и чистую прибыль нельзя применять в мотивации. Какие могут быть варианты?

1. Как условие выплаты. Например, выплата премии возможна только при достижении уровня прибыли не ниже 70% от плана. Получается финансовый фильтр, защищающий акционеров от премирования в случае серьёзных неудач компании.
2. Как корректирующий коэффициент к бонусу. Это позволяет увязать индивидуальный вклад и общий результат.
3. Как фондообразующий параметр. Например, на бонусирование руководителей направляется 10% от чистой прибыли бизнеса, а затем распределение происходит по индивидуальным KPI с учётом конкретного вклада.
4. Только для первых лиц. EBITDA и чистая прибыль — отличные KPI для генерального директора, исполнительного комитета, акционеров. То есть для тех, кто действительно управляет всеми составляющими этих показателей и несёт ответственность за итог.

Продолжение Часть 2.