Имитация управления: как компании создают KPI, но не достигают целей (часть 2)

В компании внедрена система мотивации, топы подписали мотивационные карты, KPI поставлены – а результата нет. Почему? Потому что на самом деле никакой системы нет. Есть набор показателей ради показателей, фрагменты без структуры, отчеты без управления. И именно с такими ситуациями я сталкиваюсь, когда провожу аудит уже внедренных систем KPI.

Давайте продолжим обсуждение ключевых проблем, которые я вижу в своих кейсах, и которые мешают KPI стать настоящей системой управления.

Первая часть статьи.

Популярное по теме

Вы уверены, что она работает, а не вредит? Чек-лист самооценки системы оплаты труда

1398

2

Посмотреть чек-лист

3. Несогласованность горизонтов KPI и мотивации

Обе компании из моих кейсов столкнулись с разной версией одной проблемы - несогласованности горизонтов KPI и мотивации.

В первом кейсе KPI задавались самими руководителями поквартально и утверждались генеральным директором, при этом сверка квартальных KPI на соответствие стратегии не производилась. Годовой бонус топ-менеджмента выплачивается за выполнение плана по EBITDA и 1-2 смарт-задачи. В результате нет общей логики, система KPI сводится к текущим задачам и теряет стратегическую ценность.

Самое плохое – руководители не видят связи между размером годового бонуса и своими усилиями в рамках года, а акционеры – не чувствуют ценности и не видят вклад каждого в общий результат.

Во втором кейсе годовые KPI дополнялись операционными процессными показателями, не имевшими никакого значения на горизонте года. Например, своевременное оформление первичных документов, выполнение работ согласно утвержденной технологии в установленные сроки.

Включение таких показателей в годовую мотивационную карту малоэффективно, поскольку за них нужно поощрять или наказывать на коротком горизонте (ежемесячно, максимум, ежеквартально), чтобы у работников создавалась логическая связь - сорвал срок - не получил деньги. В составе годового бонуса, очевидно, никто не вспомнит, за что пострадал, а систематические нарушения негативно повлияют на годовые результаты.

Кроме того, включение процессных показателей снижает вес показателей результата, их мотивационный эффект также снижается.

Таким образом, при разработке системы стимулирования важно:

1. чтобы KPI на квартал были подцелями годового KPI, а плановые значения за квартал - декомпозированы от желаемого годового результата.
2. при необходимости поддерживать годовое бонусироване по показателям результата краткосрочным премированием за соблюдение сроков, процессов, планов мероприятий. Сочетать, но не смешивать. Чем ниже позиция в структуре компании, тем это важнее.

В результате получаем оперативный мотивационный рычаг, который позволит воздействовать на персонал, не дожидаясь завершения года. Высокая текущая исполнительская дисциплина определяет хорошие результаты года.

4. Нет единой методологии, расчётов, подходов

Качественная система KPI невозможна без четкой методологической базы. Однако в обеих компаниях, где проводился аудит, методология либо отсутствует, либо существует в фрагментарном, неполноценном виде. Это означает, что ключевые вопросы – как формулировать, рассчитывать, утверждать и оценивать выполнение KPI – не урегулированы, либо урегулированы частично и бессистемно.

На практике это выглядит так:

• В положении отсутствуют ключевые принципы построения системы KPI – их источник, формулировка по SMART, каскадирование.
• Не закреплены принципы выбора, типология показателей (растущие, снижающиеся, точно в срок), количество показателей в мотивационной карте, правила установления веса KPI и SMART-задач.
• Нет единого подхода к шкале исполнения (порог/цель/максимум), в результате шкалы выбираются ситуативно и по ощущениям.
• Не закреплена формула расчета премии, база для расчета и условия снижения. Это делает систему уязвимой в случае юридических споров и полностью лишает её прозрачности.
• Не формализован процесс управления эффективностью, сроки, ответственные.
• Нет паспортов показателей или библиотеки, устанавливающих тонкости расчета KPI. Вся информация указывается непосредственно в Картах KPI, вручную.

Необходимо не только системно ответить на все вопросы, озвученные выше, но и оформить их в локальный нормативный акт – положение, понятное всем участникам процесса и защищающее интересы работодателя в случае споров. Только при наличии этих компонентов KPI становится управленческим инструментом, а не полем для споров.

5. Слабая роль HR и отсутствие центра компетенций

В обеих компаниях – и это, увы, типичная картина – HR-отдел вроде бы присутствует, но не выполняет функции методолога и администратора системы KPI. Предыдущие четыре ключевых проблемы, которые мы рассмотрели, являются ее следствием.

Менеджеры самостоятельно формируют свои мотивационные карты, утверждают у генерального директора, потом подводят итоги по своему разумению и исход из своих интересов. В итоге мы видим, что KPI ставятся не из стратегических задач, а «под себя», процессы и сроки формируются стихийно.

Без координатора система KPI быстро разрушается под влиянием локальных интересов, личных договорённостей и отсутствия единых стандартов.

Очевидно, что HR должен стать владельцем и архитектором системы управления результативностью. В его зоне ответственности должны находиться:

• разработка и поддержка методологии, соответствующего положения;
• формирование карт KPI;
• проверка их на соответствие стратегии и логике каскадирования;
• сбор данных и оценка исполнения;
• обучение и методологическая поддержка руководителей;
• расчет и надлежащее оформление премий.

Итак, KPI могут быть мощнейшим инструментом управления и повышения эффективности на всех уровнях, но только если они действительно отражают стратегию, лежат в зоне влияния исполнителей, согласованы между собой и подкреплены едиными правилами и ответственностью.

Имитация системы гораздо хуже её отсутствия: она создает ложное ощущение контроля, демотивирует сотрудников и подрывает доверие к руководству.

Если вы видите в своей компании хотя бы часть описанных симптомов - это повод остановиться и пересобрать систему KPI на прочном методологическом фундаменте. Такой подход позволит превратить формальные метрики в живую систему, где каждый понимает свою цель, знает, как её достичь и почему это важно для бизнеса.

Я помогаю компаниям именно с этим - от аудита действующей системы до полной разработки KPI «под ключ» с учетом стратегии, структуры и целей бизнеса. Если вы хотите превратить KPI из формальности в работающий инструмент — напишите мне, и мы обсудим, с чего начать.