«Я директор, но без полномочий»: как основателю не превратить наемного руководителя в декорацию

Эта статья родилась из практики: сопровождая наемных директоров в период испытательного срока, я часто вижу одну и ту же ситуацию — человек получил должность, но не получил реальных полномочий. И. Адизес называет это «ловушкой основателя».

В статье разбираю:

• почему основатели, осознавая необходимость делегирования, не могут отпустить управление;
• как переход компании из фазы «давай-давай» в стадию «Юность» становится самым сложным этапом;
• что нужно, чтобы наемный директор действительно управлял, а не просто «согласовывал»;
• как сохранить баланс между новыми подходами и ценностями, заложенными основателем.

Статья будет полезна:

• собственникам компаний, которые задумываются о найме исполнительного директора или уже прошли через это и хотят понять, почему сотрудничество не сложилось;
• наемным директорам и топ-менеджерам, которые хотят осознанно выстроить свою роль и получить реальные полномочия;
• карьерным консультантам и HR-специалистам, которые сопровождают руководителей на этапе входа в новую компанию.

Читайте, делитесь опытом в комментариях. Как вам удавалось выстраивать баланс между доверием и контролем?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Знакома ситуация: вы привели сильного директора, а через полгода он уходит, потому что «решений не принимает, а только согласовывает»? Или сами оказались в роли руководителя с печатью в кармане, но без реальной власти?

Часто, сопровождая наемных директоров в период их испытательного срока, я наблюдаю ситуации, когда мои подопечные получают утверждение на должность, но нет необходимых полномочий или они оказываются просто формальными. И. Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» охарактеризовал это явление как «ловушка основателя».

Как правило, основатель принимает решение передать операционное управление компании, например, исполнительному директору, когда организация проходит из фазы «давай-давай» в стадию «Юность». Для успешного перехода в эту стадию необходимо делегировать полномочия, а также выстраивать эффективные процессы и системы. Причины такого перехода заключаются в том, что основатель осознает невозможность дальнейшего управления компанией в одиночку.

Почему это происходит?

Компания становится слишком большой и сложной: в этот период требуется больше порядка, дисциплины, системного подхода, но, к сожалению, обеспечить все это лидеры-предприниматели зачастую не могут.

Переход на следующую стадию является наиболее сложным. Он труден не только потому, что изменения являются радикальными и необходимыми, но и из-за самого лидера. С одной стороны, он уже не может продолжать использовать старый стиль управления, который способствовал росту компании, но с другой стороны, он морально не готов позволить другому занять его место в управлении.

Для того чтобы сотрудничество выстроилось, и компания перешла на новый уровень, необходимо, чтобы у нового руководителя были полномочия влиять на изменения в компании, команде, а также была понятная зона ответственности. В этом случае у основателя будет достаточно времени для решения стратегических задач. Залогом успешного развития и выхода на новые горизонты будет поддержание баланса между новыми подходами и заложенными основателем ценностями.

Однако новый лидер часто сталкивается не только с сопротивлением основателя, но и с сопротивлением команды, которое может препятствовать успешной передаче управления. На этапе становления компании команды часто формируются не вокруг задач, а вокруг «проверенных» людей. Такие менеджеры часто «выросли» вместе с компанией, прекрасно знают продукт и нюансы бизнеса, но могут не обладать достаточными управленческими компетенциями и широтой взглядов. Это приводит к «замыливанию» взгляда и нежеланию покидать зону комфорта.

Отсюда возникают два ключевых сопротивления.

• Команда привыкла к определенному стилю работы и руководителю, принять нового человека сложно, поэтому возможны скрытый саботаж его инициатив или отсутствие сотрудничества.
• Основатель часто эмоционально привязан к своей команде. В его глазах «старая гвардия» может быть ближе по духу, а новый руководитель — «чужаком». Это может привести к ограничению его полномочий, несогласию с решениями или скрытому противодействию.

В результате новый директор оказывается в позиции, где нет четкого понимания зоны ответственности и границ принятия решений.

В моей практике был яркий случай в сельскохозяйственной отрасли. Собственник нанял директора с целью передать управление. Формально передал, но по факту каждый рубль бюджета нужно было согласовывать, каждое увольнение, каждое изменение штатного расписания. Директор оказался в позиции исполнителя, а не управленца. Мы с ним подготовились к честному разговору с собственником. Я предложила метафору: представьте, что вы купили дорогого футболиста, но держите его на скамейке запасных. Собственник оказался ярым поклонником футбола — эта метафора сработала безотказно. В результате разговора расставили все точки над i: определили зоны ответственности и рамки принятия решений. Не скажу, что все наладилось сразу, но дышать директору стало легче, а у собственника появилось понимание, что делегирование — это не потеря контроля, а инвестиция в результат.

Пять ключевых шагов, которые помогают избежать этой ловушки (основаны на практическом опыте)

• Первое — четкое определение полномочий. 

Необходим документ, в котором прописано: какие решения новый директор принимает самостоятельно, какие — согласовывает с собственником, а какие — не входят в его зону ответственности. Документ создается до выхода руководителя на работу и согласовывается обеими сторонами.

• Второе — поддержка собственника, осознание выгод делегирования. 

Основателю важно не просто принять решение о найме, а внутренне согласиться с изменением формата управления. Проработка с коучем помогает выявить, что мешает отпускать контроль, какие страхи стоят за нежеланием делегировать, и какую выгоду собственник получает от выхода из операционки.

• Третье — взаимодействие и коммуникация. 

Необходимо создавать пространства для общения между новым руководителем, командой и собственником: встречи, совместные сессии, совещания. Собственник публично транслирует доверие к новому руководителю.

• Четвертое — планомерная интеграция. 

Новому руководителю требуется время для изучения продукта, процессов, людей. Требование быстрых результатов в первые месяцы снижает его авторитет. Эффективнее договориться о реалистичных сроках адаптации и первых значимых результатах.

• Пятое — понимание новой роли основателя: от операционки к стратегии. 

Основатель перестает быть главным управленцем и становится стратегом. Его задачи: задавать стратегические ориентиры, участвовать в ключевых решениях (в рамках прописанных полномочий), поддерживать авторитет нового руководителя перед командой. Делегирование — это не отказ от управления, а его эволюция.

Успешное управление компанией в переходный период требует четкого видения, уполномочивания новых лидеров и умения основателей адаптироваться к новым условиям, принимая изменения в структуре управления и процессе принятия решений. Это сложная, но необходимая задача для достижения устойчивого роста компании.

Сталкивались ли вы с «ловушкой основателя» в своей практике? Как выходили из этой ситуации?