1. Текущий контекст — стратегический вакуум у лидеров и рост тревожности у сотрудников

Какой должна стать система управления персоналом в условиях нарастающих рисков и неопределенности? Почему управление сотрудниками "по-старому" все чаще дает сбои и перестает быть прибыльным. На что должны будут опираться HR-стратегия, стратегия развития сотрудников вообще, чтобы отвечать новым вызовам? Какие изменению потребуются в методах и способах управления сотрудниками в 2027-2030 гг.?

Говоря о том, в каких условиях должно происходить управление сотрудниками, построение HR-стратегий и реализация бизнес-стратегий вообще, то хороших новостей нет и, похоже, не предвидится. В 2026-м году продолжается явление, остро проявившее себя в 2025-м. А именно - тотальное сужение горизонта стратегирования и планирования в мировом и российском бизнесе (исследования РБК и PwC, 2026).

А еще более плохая новость в том, что в горизонте 2027-2030 года не просматривается никаких явных признаков снижения этой радикальной неопределенности и турбулентности. И это оказывает сильное давление на подход к разработке стратегий бизнеса и стратегий по управлению сотрудниками.

Внешний стратегический, идейный и смысловой вакуум препятствует созданию устойчивых HR-стратегий для повышения отдачи от “человеческого капитала”.

По этой причине, в 2025-2026, “человеческий капитал” по-прежнему не является фактором развития российских компаний и почти никак не влияет на их устойчивость и развитие (Известия, 2026).

По сути - управление сотрудниками как носителями потенциала и повышение отдачи от этого самого потенциала, все еще остается “слепой зоной” и неосвоенной зоной роста эффективности. Складывается ощущение, что российские управленцы или не видят этого лежащего под ногами ресурса, или видят но не имеют инструментов его эффективно применять.

А источник этого похоже в том, что люди, сотрудники в российской практике управления персоналом и в HR-стратегиях все еще воспринимаются по-старому - как функциональные юниты, а не как носители, созидатели и держатели “человеческого капитала”.

Отсюда и хроническое и массовое непонимание того, как именно следует организациям извлекать эффекты из сотрудников.
В России до сих пор “контракт” между работодателем и работником понимается как “обмен денег и бонусов на рабочее время и здоровье сотрудника”.

И уже совершенно понятно, что в условиях когда оплата труда не успевает компенсировать рост расходов домохозяйств, такой ресурсо-извлекающий, экстрактивный подход к сотрудникам неизбежно и напрямую ведет к их “выжиганию” и - как следствие - и выжиганию руководителей, которые мыслят в данной парадигме.

Лучшим доказательством полного устаревания управленческой парадигмы “сотрудник - функция, которую можно легко заменить на рынке” является экспоненциальный рост тревожности и стресса у сотрудников и руководителей, что приводит к неминуемому выгоранию, снижая мотивацию и вовлеченность у всей команды.

Относительно недавние исследования (SuperJob, 2025) прямо указывают на то, что более 58% работающих россиян в том или ином виде сталкиваются с эмоциональным выгоранием. Более того, всего 23% сотрудников, столкнувшихся с выгоранием, обращаются к руководству за помощью, а большинство не решается (72%)!

При этом положительный результат обращений к руководству по поводу выгорания отметили лишь 28%, тогда как 65% не получили помощи. Фактически - эти цифры являются приговором всем старым подходам в управлении сотрудниками, созданию HR-стратегий и пониманию того, что такое “наш сотрудник” вообще.

Становятся очевидными те системные вопросы, на решение которых должны быть направлены методические и личные усилия российских руководителей и консультантов:

- если внешняя турбулентность неизбежна, то как адаптировать к ней своих сотрудников?
- какие возможности для развития может содержать в себе внешняя турбулентность, чтобы мы могли выйти из “ловушки выживания” в траекторию развития?
- что такое вообще “сотрудник” с точки зрения сложной взаимосвязи его потенциала, мотивации и жизненных целей, как им управлять в этом контексте?
- что такое “человеческий капитал” как объект управления, а не как научная абстракция, как бизнесу извлекать из него пользу?
- какие аспекты управления становятся узловыми в новом контексте, какие новые навыки потребуются от руководителей?
- будет ли меняться “опыт труда” в условиях нарастающих вызовов и как именно?
- что такое пресловутый work-life-balance в условиях, когда внешняя среда для сотрудника становится источником новых вызовов, усиливая его стресс?
- каким образом сформировать устойчивую вовлеченность сотрудников в условиях постоянного ухудшения внешней среды?
- как станет возможно повышать производительность труда сотрудников, но при этом не “выжигать” их?
- как переосмыслить управление сотрудниками в условиях сокращающихся ресурсов на традиционные программы поддержания вовлеченности и лояльности?
- чему теперь будут верить сотрудники, какую правду должен нести руководитель и какой пример ему нужно подавать людям в команде?

Сам набор этих вопросов означает, что и от руководителей, и от консультантов требуется кардинально иной взгляд на предметное поле управления, на методики и инструментарий и даже на глоссарий и терминологию. Но ясного ответа на эти вопросы пока что нет…