Очевидно, что в кризисные периоды, генеральные директора вынуждены принимать быстрые решения. Но всегда ли эти решения верны? Особенно, когда это касается сотрудников… С другой стороны, важно понимать, что на СЕО лежит вся ответственность за бизнес и им нужны быстрые и эффективные решения. Но у меня вопрос - а возможны ли такие решения в HR в принципе? Можем ли мы, как эксперты помочь СЕО принимать быстрые, но правильные решения, касающиеся людей?
Я предлагаю необычный формат - сначала немного своих наблюдений, а потом дискуссия или даже спор о том, с чем мы имеем дело в головах СЕО и что с этим всем делать. Возможно это наше обсуждение поможет нам улучшить наши продукты, сервисы и сам наш подход к нашим клиентам, где главными действующими лицами и являются генеральные директора.
Для начала, давайте подумаем, а что же происходит в голове СЕО, когда вокруг него идеальный шторм и радикальная неопределенность?
На мой взгляд, сегодня главные вызовы для них таковы (из основного, что сам от них слышал в интервью и беседах): - сжатие спроса и падение выручки - рост производственных издержек на единицу продукции - снижение маржинальности и чистой прибыли - рост налогового бремени
То есть, это классические “маржинальные ножницы”, которые повторяются у нас каждый кризис. Отличие только в том, что никто не знает, как надолго затянутся “тощие годы” И этот набор проблем очень болезненно разрывает мозг директоров, которые отчаянно борются за плавучесть своих бизнесов. Они искренне пытаются найти выход и, кажется, вполне способны найти решение, когда речь идет о материальных активах.
Но вот, что касается работы с людьми, сотрудниками и их “человеческим капиталом”, то мне кажется, что наши директора зачастую бродят в лабиринтах “простых и быстрых решений”, которые нацелены только на болеутоление в текущем моменте, а не на создание стратегических преимуществ, дающих компании устойчивость в любой ситуации.
Моя ключевая гипотеза, СЕО в массе своей пока “ в упор не видят” что управление людьми требует иного подхода, чем управление материальными активами. С одной стороны их понять можно - “у меня нет времени слушать людей, все должно работать само”. Но с другой - сотрудники же живые люди, со своими запросами на внимание, уважение, обратную связь, признание ценности труда, на развитие и смысл в конце концов.
Вот тут то и пролегает огромное белое пятно у СЕО в понимание того предметного поля, с которым работает HR-функция.
На мой взгляд, часто генеральные директора даже не представляют себе в полной мере жизненного цикла своих сотрудников и не придают должного внимания таким вещам как удовлетворенность, лояльность и динамика мотивации своих людей. И кажется, что признание наличия этой большой “слепой зоны” у многих СЕО должно найти какое-то отражение и в наших продуктах, и в нашем сервисе, да и в наших подходах на рынке тоже. Но это мое мнение…
Интересно, что думаете вы, коллеги?
А теперь я хочу перейти к той самой дискуссии, которую анонсировал выше. И она будет касаться набора сценариев, подходов в парадигме которых и принимают решения российские генеральные директора. Суть моей идеи в том, чтобы рассмотреть наш совокупный опыт и сделать из него полезные для всех выводы про то, как нам усиливать наши предложения.
Давайте обсудим,с какими из сценариев поведения СЕО вы чаще всего сталкиваетесь и как с ними работаете.На мой взгляд, набор сценариев поведения СЕО может быть таким:
1. Ничего не делать, просто сокращать людей и затраты, вводить бизнес в состояние “сушки” и пытаться переждать трудные времена. 2. Сокращать людей и затраты, но при этом активно искать новые возможности в спросе, продукте, технологиях. Однако здесь весь фокус направлен скорее на материальный капитал, чем на людей, которые по-прежнему считаются расходным материалом. 3. Сокращать людей и затраты, но с пониманием того, что люди - это ключевой капитал организации, а не расходник. Пытаться пересобрать команду на более эффективной основе, обновлять процессы и технологии управления. 4. Просто закрывать бизнес как неудачный и убыточный. Уважаемые коллеги, расскажите в комментариях, с каким из 4-х сценариев вы сталкиваетесь чаще всего в своих диалогах с СЕО, какие решения они принимают и что вы об этих решениях думаете?
И да, список сценариев конечно же не исчерпывающий - вы, уважаемые эксперты можете добавить в обсуждение и свои варианты. Это только обогатит нашу дискуссию.
Интереснее всего будет почитать ваши мнения про то, как вы работаете с СЕО?Как убеждаете их в важности сбалансированных и системных подходов к HR-стратегии?Как доказываете, что сотрудники уже давно не расходный материал, а носители “человеческого капитала” и ключевой актив бизнеса?С какими возражениями и аргументами СЕО сталкиваетесь? Понимают ли СЕО ваши аргументы и доводы?Многие ли СЕО начинают говорить от таких вещах, как удержание, вовлеченность, корпоративная культура?
Давайте проведем небольшое самоисследование того, с чем сталкиваемся в работе, чтобы потом проведя анализ, понять как и чем можно усилить свои продукты, чтобы приносить больше пользы нашим клиентам в это сложное время.
Как вы смотрите на мою идею, коллеги?С интересом жду ваших комментариев.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение