Грейдинг должностей и грейдинг компетенций: в чем разница?

В одной из своих статей по грейдингу я упоминал один интересный факт: грейдинг может быть связан не только с должностями, но и с компетенциями. Это – две разные вещи, и важно не путать данные понятия при работе с ними. Сегодня мы рассмотрим, что такое грейдинг по компетенциям, и чем он отличается от грейдинга должностей.

Что такое грейдинг?

Грейдинг – это структурирование системы оплаты труда. Чем выше грейд, тем больше оплата труда.

Грейдинг позволяет управлять карьерным ростом сотрудников. Основные причины, по которым компании все чаще выбирают грейдинг – прозрачность в процессе установления заработных плат и объективность ожиданий от сотрудников с точки зрения их компетенции и навыков.

Что такое грейдинг компетенций?

Грейдинг по компетенциям предполагает, что для выстраивания грейдов используются прежде всего необходимые компетенции в той или иной должности. Данный подход ограничивается исключительно скиллами, навыками, которые нужны сотруднику на той или иной позиции.

Что такое грейдинг должностей?

Грейдинг должностей – более широкое понятие. Он включает в себя не только компетенции, но и степень влияния должности на бизнес-показатели, уровень сложности принятия решений и ряд других факторов.

Когда мы говорим про грейдинг должностей или грейдинг компетенций, важно понимать, что и тот, и другой подход призваны:

- сделать систему оплаты труда структурированной;

- управлять карьерным ростом сотрудников;

- выстраивать данные процессы прозрачно, объективно и понятно для всех, кто работает в компании.

Зачастую организации, которые впервые сталкиваются с понятием грейдинга и только начинают постигать данный подход, по умолчанию используют именно грейдинг по компетенциям.

Пример: В компании существует подразделение разработчиков, в котором работает n-ное количество сотрудников. У одних разработчиков более высокие компетенции, у других – более низкие. Кто-то из них просит повысить зарплату на большую сумму, кто-то на меньшую, а кто-то вообще не просит. При этом, отсутствует четкое понимание, кому из сотрудников нужно повысить зарплату, а кому – нет.

Обычный менеджмент компании, например, HR служба, по наитию понимает, – чтобы разобраться, кому сколько платить, нужно как-то оценить разработчиков, понять, кто из сотрудников более компетентный, кто – менее; какие навыки нужно нарастить вторым, чтобы стать более компетентными и начать зарабатывать больше.

В этой ситуации в компании и происходит грейдинг по компетенциям.

В ходе проекта грейдинга компетенций разработчиков делят по уровням компетенций. Так у должностей появляются всем известные градации:

- «джун» (младший разработчик),

- «мидл» (разработчик среднего уровня),

- «мидл плюс»,

- «синьор» и так далее.

Данный кейс является классическим примером грейдинга по компетенциям.

Если говорить про грейдинг должностей, то это – более обширное понятие, которое включает в себя абсолютно все должности, которые есть в компании, и учитывает не только компетенции, но и множество других факторов.

Отличия этих подходов в том, что грейдинг по компетенциям решает тактические задачи в оплате труда, а грейдинг должностей направлен на стратегический подход. Стратегический подход в данном случае – это долгосрочное понимание ролей в компании, их влияния на бизнес, выстраивание стратегии оплаты труда.

Многие компании внедряют именно грейдинг по компетенциям, потому что попросту не знакомы с методиками грейдирования должностей, или организация пока что недостаточно большая – в таком случае грейдинг должностей внедрять не стоит.

Рассмотрим частую ситуацию в бизнесе. Компания начинает оперативно разбираться с задачами по оптимизации расходов на оплату труда. Допустим, такая сложность изначально возникла среди разработчиков. Собрали экспертную группу, поняли, что разработчики June, Middle и Senior делятся по определенным компетенциям. Договорились, приняли эти изменения, начали присваивать грейды разработчикам, исходя из наличия у них тех или иных компетенций.

По мере развития организации, такая же ситуация может возникнуть и у других должностей в компании. По любой функции, где есть достаточно большая группа сотрудников, начинается история, когда компания в разных подразделениях владеет микросистемами грейдинга по компетенциям. Это не плохо, это – определенный этап развития компании.

Потом наступает момент, когда внутри компании есть множество разных систем. Как сравнить компетенции финансиста с компетенциями разработчика? Или с компетенциями менеджера по продажам? Мы понимаем, что у них тоже есть своя иерархия внутри команды, но между командами их сравнить намного сложнее.

Организация, допустим, бюджетирует фонд оплаты труда, и каждый руководитель считает, что его направление важнее, приоритетнее. Тогда начинается конкуренция за распределение фонда оплаты труда, и это приводит к не самым хорошим организационным последствиям.

В этот момент компания должна прийти к пониманию, что существует методика, которая позволяет оценить не просто каждую отдельную функцию в зависимости от ее компетенции, а в целом должности по всей компании. Эти методики – глобально-факторные методики грейдинга должностей, такие как Hay Group, Mercer, Towers Watson и другие.

Благодаря внедрению такой системы на основе бально-факторного подхода, вырабатывается объективная шкала, по которой понятно, где та или иная позиция в любой функции может находиться. Основное преимущество грейдинга должностей заключается в том, что методика объективна, охватывает любую функцию, независимо от выполняемого наполнения или должности, позволяет выстроить четкую стратегию в оплате труда.

Плюсы грейдинга должностей

Объективность для больших организационных и холдинговых структур; единая система, в которую можно вписать любой, даже самый непрофильный бизнес.

Минусы грейдинга должностей

Важно понимать, что реализация проекта грейдинга должностей зачастую занимает больше времени, чем при грейдинге по компетенции. Причина проста – в проект вовлечены все функции организации. Внедрение грейдинга должностей может занять порядка трех-четырех месяцев, потребуется определенный уровень вовлечения менеджмента компании. Если реализовывать проект с консультантами, то все этапы внедрения будут проходить быстрее, и бОльшуючасть тех функций, которые должны выполнять внутренняя HR служба, будут выполнены консультантами.

Плюсы грейдинга компетенций

Для внедрения проекта зачастую не нужны консультанты, и все можно сделать внутри команды. Проект грейдинга по компетенциям можно реализовать быстрее, чем проект грейдинга должностей, но в целом, по своему опыту можно сказать, что в разных компаниях это может занимать довольно длительный период, сопоставимый с грейдингом должностей, ввиду того, что менеджмент вовлекается в проект по остаточному принципу.

Минусы грейдинга компетенций

Основной минус – то, что по результатам проекта появятся несопоставимые позиции в разных организационных функциях, и проблема внутреннего управленческого консенсуса относительно положения должностей в иерархии все компании сохранится. Именно тогда понадобится внедрение грейдинга должностей.

Если мы говорим, какой компании какой подход выбрать – грейдинг по компетенциям или грейдинг должностей, я бы обратил внимание на следующие параметры:

• Масштаб бизнеса

Если компания пока что небольшая, и задача только в том, чтобы разделить определенных сотрудников внутри одной или двух-трех функций по уровню их компетентности, тогда рекомендую выбрать грейдинг по компетенциям.

Если компания уже значительно выросла, а сотрудников в штате около тысячи, рекомендуется внедрение грейдинга должностей.

• Приоритеты с точки зрения стабильности и гибкости

В грейдинговой системе должностей все факторы оценки всегда будут неизменными. Если компании потребуется гибкость, факторы будет сложно поменять на какие-либо другие. И в этом ее сила, так как появляется единый знаменатель для сравнения должностей с другими компаниями на рынке.

Если нужна гибкость, адаптивность, или компания очень быстро меняется, тогда нет смысла запускать проект по грейдингу должностей. Можно использовать грейдинг по компетенциям, закрывая операционные задачи.

• Гибридная модель

У нас в работе был кейс с крупнейшей платформой по поиску работы в России. Когда мы пришли внедрять к ним грейдинг должностей, в определенных подразделениях уже был внедрен грейдинг по компетенциям.

Мы учли ту информацию, которая была относительно необходимых навыков в процессе оценки должностей. Так у них осталась привычная им модель повышения компетентности разработчиков, тестировщиков, девопсов, системных архитекторов и так далее. Но при этом, также появилась общая охватывающая система продвижения должностей на основе грейдинга должностей.

Итоги и рекомендации

Небольшим компаниям со штатом до 300 человек и достаточно однородными функциями лучше не использовать в работе грейдинг должностей – скорее всего будет слишком и на фонде оплата труда это скажется не так сильно. Будет большой объем затрат на внедрение, а эффекта масштаба не произойдет.

Если возникают проблемы, что нужно как-то отделить, как говорят в мире C&B, “мух от котлет”, то лучше для них использовать грейдинг по компетенциям.

С другой стороны, для больших компаний однозначно нужен грейдинг должностей, потому что подход к грейдингу компетенций, как я уже писал ранее, не позволит так просто оценить все должности в компании и сравнить их друг с другом. А эффект масштаба да существенные результаты с точки зрения эффективности использования ФОТ.