Французский секрет как перестать тушить пожары в HR и начать проектировать устойчивые системы

Расскажу о подходе Savoir-Relier (искусство соединять) профессора Валери Готье из HEC Paris. Это не просто про мягкие навыки, а про практичный метод для принятия решений, который приносит пользу бизнесу и команде. Вы поймете, как три принципа – Искренность, Щедрость и Созидательность – помогут Вам перейти от решения проблем по мере поступления к созданию среды, где противоречия не игнорируются, а ими управляют.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Коллеги, признайтесь себе честно: сколько Вашего рабочего времени уходит на то, чтобы тушить пожары? Улаживать конфликт между руководителем и подчиненным, оправдываться перед командой за непопулярное решение собственника, закрывать вакансии, выгорание сотрудников... Мы стали отличными пожарными. Но пора снять каску и надеть каску архитектора. Позвольте представить вам подход, который навсегда изменит Ваш взгляд на роль HR. Это синтез моих 20 лет опыта и блестящей французской концепции Savoir-Relier — искусства соединять, которую уже 20 лет развивает профессор HEC Paris Валери Готье.

Мы слишком долго метались между двумя ролями: «адвокат бизнеса» и «защитник сотрудников». Этот выбор — дилемма неудачника. Это все равно что спрашивать архитектора: «Вы на стороне фундамента или на стороне крыши?». Любой профессионал ответит: «Я на стороне целостности и устойчивости всего здания».

Роль HR не в том, чтобы выбирать сторону, а в том, чтобы спроектировать такую систему, где интересы бизнеса и сотрудников не противоречат, а взаимно усиливают друг друга. Вы не пожарный, вы — Системный Инженер и Архитектор Баланса.

Savoir-Relier («савуар-релье») — это не просто красивые слова. Это практическая философия от одного из ведущих экспертов по лидерству в Европе. Дословно это переводится как «знание, как соединять». Но для нас, практиков, это гораздо больше. Это:

• Инструмент для принятия решений в условиях парадоксов.
• Компас для навигации в управленческих конфликтах.
• Основа для построения устойчивых организаций.

Его три столпа — Искренность (Genuineness), Щедрость (Generosity), Созидательность (Generativity) — это не про мягкие навыки. Это про жесткие компетенции архитектора.

Например,  собственник требует за 2 месяца сократить ФОТ на 20%. Классический пожарной подход — броситься исполнять или сопротивляться.

Подход Архитектора Баланса со Savoir-Relier:

Искренность (как основа анализа): Я принимаю запрос собственника как данность. Но моя задача — провести анализ системных последствий. Я прихожу не с эмоциями («это убьет команду!»), а с моделью: «Исполнение этого решения в текущем виде приведет к росту нагрузки на оставшихся сотрудников на 40%. По нашей модели рисков, это означает рост текучки ключевых специалистов до 30% в следующем квартале. Мы потеряем самых ценных и сэкономленные средства потратим на рекрутинг и адаптацию, получив при этом падение производительности. Давайте искать иное архитектурное решение».

Щедрость (как основа диалога): Это не про уступки. Это про доверие и поиск совместного решения. Я организую рабочие группы с финансами и руководителями отделов не для того, чтобы просто сообщить решение, а чтобы спросить: «Как мы можем вместе пересмотреть бюджеты, оптимизировать процессы, возможно, внедрить кросс-функциональность, чтобы достичь цели по экономии, минимизировав потери людей?». Я щедро делюсь информацией и доверяю экспертизе команды.

Созидательность (как результат): Мы не просто «сокращаем». Мы создаем новую конфигурацию. Выход может быть неочевидным: не массовое сокращение, а, например, перевод части команд на проектную работу с пересмотром KPI, аутсорсинг непрофильных функций. В итоге: бизнес получает требуемую экономию, а мы сохраняем ядро команды и ее лояльность, потому что поступили как честные партнеры.

Чтобы перестать тушить пожары и начать проектировать системы:

• Смените язык. Начните говорить на языке системных последствий и рисков (процент текучки, стоимость замещения, потеря производительности), а не эмоций («все расстроятся»).
• Задавайте архитектурные вопросы. На любое спорное решение спрашивайте: «Как мы можем спроектировать процесс так, чтобы это решение работало и на бизнес-результат, и на сохранение командного духа?»

Наша ценность не в том, чью сторону мы выбираем. Она в том, насколько сложные и парадоксальные системы мы можем удержать в балансе. Превратитесь из пожарного, которого вызывают на уже разгоревшийся огонь, в архитектора, который проектирует системы, не подверженные "возгораниям".