За годы практики я обучила не одну сотню региональных менеджеров и торговых представителей. И почти каждый раз, заходя в новую компанию или новый регион, я видела один и тот же развилочный момент — какую модель запуска выбрать. Эти две модели принципиально разные, и именно они определяют, будет ли у команды долгосрочный результат или бесконечный пожар «туши — не успеешь». В данной статье делюсь опытом, который будет полезен тем, у кого стоит задача запуска бизнеса.
Модель первая: «гоним валовую выручку»
Это самый частый сценарий. Стартуем быстро, без глубокой аналитики. Главная и часто единственная цель — валовая выручка. План строится «от прошлого месяца плюс десять процентов». Задачи торговым ставятся просто: «грузи», «дожимай», «поднимай средний чек». Бонус привязан только к деньгам, которые уехали со склада.
Внешне это выглядит энергично: команда бегает, машины ездят, накладные печатаются, склад пустеет. Но внутри происходит разрушительная вещь: товар не продаётся с полки, он продаётся «в коридор дистрибьютора». Клиент берёт не потому, что у него есть потребность и товар будет продаваться, а потому что его уговорили, замотивировали скидкой или «в счёт долга». Через месяц-два начинается волна возвратов, затоваривание, рост дебиторской задолженности, выбивание денег. Торговый представитель превращается из продавца в коллектора. Он выгорает, клиент теряет доверие, а руководство начинает давить ещё сильнее. Круг замыкается.
Итог модели «только выручка» предсказуем: взрывной старт, короткий «горб» продаж и долгий болезненный откат.
Такой откат обходится компании очень дорого — замороженный в дебиторке оборотный капитал, уценка, возвраты, потерянные полки, негатив от клиентов, который в будущем придется преодолевать.
Модель вторая: сначала аналитика, потом старт
Второй путь начинается не с крика «поехали», а с работы с данными. До того, как торговый представитель вышел в поле, я делаю четыре вещи.
Первое — оцифровка клиентской базы. Пока база «в головах» и в разрозненных тетрадях, управлять ею невозможно. Мы с заказчиком заводим каждого клиента в систему: адрес, формат, канал, среднемесячный объём, потенциал, долю нашей категории у него, историю заказов.
Второе — ABC-сегментация. Клиентов необходимо разделить на категории по размеру и потенциалу, а не «по дружбе» и не по географии. A-клиенты — крупные, с максимальным потенциалом, их немного, но они дают основной объём. B — стабильные средние. C — многочисленные мелкие точки, которые важны для покрытия и представленности, но не для больших отгрузок. Под каждую категорию — свой ритм визитов, свой набор задач, своя логика переговоров.
Третье — цели для каждого канала. Нельзя требовать от маленькой придомовой лавки того же, что от сетевого магазина или оптового рынка. У каждого канала своя роль: традиционная розница — представленность и частота покупки, HoReCa — работа с меню и рекомендацией, опт — скорость оборота. Цели ставятся под канал, а не «всем поровну».
Четвёртое — MML-листы (Must Match List). Это обязательный ассортимент для каждого типа точки. Заранее прописывается, какой набор SKU должен стоять на полке у киоска, какой — у супермаркета, какой — у оптовика. MML превращает абстрактное «продай больше» в конкретное и проверяемое: «здесь должно быть минимум шесть позиций, включая две новинки и топ-продавца в двух фасовках».
Только после этой подготовки мы можно формулировать задачи команде и запускаться.
Я глубоко убеждена: сейчас, когда деньги — дорогой ресурс, выгоднее потратить неделю-две на аналитику до старта, чем месяцы на разгребание последствий после. Ошибка в запуске, сделанная «на скорости», обходится в разы дороже, чем время, потраченное на подготовку.
Главная мысль: команда, которая не навязывает, а выявляет потребность
Каждой команде, с которой работаю, я стараюсь передать следующее убеждение. Команда, которая умеет не навязывать, а выявлять потребность, и которая системно работает с представленностью товара, выкладкой и дистрибуцией, добьётся лучших — и, главное, долгосрочных — результатов. Не «больше», а «стабильнее и надолго».
Почему это работает. Навязывание — это сделка «здесь и сейчас»: я уговорил клиента взять ящик, получил бонус, но товар встал на складе клиента мёртвым грузом. Следующий визит превращается в оправдание. Выявление потребности — это другой разговор: я задаю вопросы, слушаю, понимаю, что у клиента покупатели просят позицию, которой нет на полке, или что его конкурент зарабатывает на категории, которую клиент пока не видит. Я предлагаю решение под его задачу, а не под свой план.
Дальше вступает работа с представленностью, выкладкой — и именно она даёт повторные продажи. Товар, который есть на полке в нужном месте, в нужном количестве и по нужной цене, продаёт сам себя. Продажа с полки — это та самая «органическая» выручка, которую не нужно выбивать уговорами. Она возвращается к нам в виде повторных заказов, лояльности клиента и роста дистрибуции. Навязывание даёт разовый объём, работа с полкой — бесконечный поток.
Вот почему я учу команду: сначала дистрибуция на территории, качественная представленность в точке , выкладка и, потом — выручка. Выручка — это следствие. Если она цель сама по себе, её приходится выбивать. Если она следствие правильной работы с полкой и потребностью, она приходит сама.
Практический пример: из новичка-ноль в менеджера года
Чтобы это не звучало как теория, приведу реальный пример из моей практики руководителя региона. Международная FMCG-компания, категория — средства для стирки и уборки, средства гигиены. К нам пришёл молодой человек, назовём его Андрей. Ноль опыта в продажах, аспират-химик. Первые две недели он боялся даже заглянуть в дверь кабинета клиента. Через полтора года он получил звание «Менеджер года» среди всех торговых представителей компании в стране. Разберу, как мы с ним к этому пришли системно.
Этап первый — база и поле.
Андрея я не бросила «в холодную воду». Сначала — продуктовая школа: он наизусть знал ассортимент, цену, отличие наших SKU от конкурентов. Потом — полевые визиты с наставником (со мной): он сначала наблюдал, потом вёл часть разговора, потом весь визит под наблюдением. Каждый визит разбирали по чек-листу: что сказал, что услышал, какую потребность выявил.
Этап второй — выявление потребности.
Я учила его не начинать с презентации, а с вопросов. У него была памятка: «Что продаётся лучше всего? Чего просят покупатели и чего не хватает? Как у вас с наценкой на эту категорию? Кто ваш основной покупатель?». Он научился слышать: где-то полка забита непродаваемым хвостом, где-то не хватает самой ходовой позиции, где-то клиент не знает, что новинка уже зашла в регион.
Этап третий — работа с полкой и дистрибуцией.
Каждому визиту предшествовала подготовка по ABC-маршруту. Для A-клиентов у Андрея был план продажи полной матрицы и проверка выкладки по планограмме, для B — расширение до MML-листа, для C –ничего, с ними решение было не работать. Он не просто «завозил», он следил за тем, чтобы товар стоял на полке, в правильном месте, с ценником, лицом к покупателю. Он обеспечивал товарозапас на складеи наличие на полке — и понимал: проданный с полки товар — это следующий заказ без уговоров.
Этап четвёртый — аналитика и переговоры.
Раз в неделю Андрей разбирал свои цифры: покрытие территории, активная база, средний заказ в рублях и ассортименте, динамика по каждому AB-клиенту, рост позиций по MML. С этими данными он шёл к ключевым клиентам не с просьбой «возьмите ещё», а с фактами: «Вот динамика продаж этой категории у вас, вот полка, вот что приносит деньги, давайте расширим матрицу». Переговоры стали аргументированными, и клиенты начали доверять — потому что он говорил об их выручке, а не о своём плане.
Результат бизнеса и признание
Через год его территория показала лучший выручки, рост дистрибуции, он не просто продавал, но уже участвовал и выигрывал в корпоративных конкурсах. Звание «Менеджер года» стало не наградой «за старание», а закономерным результатом системы.
Ниже — как выглядел этот путь схематично:
Ключ был не только в таланте Андрея, а в том, что с первого дня его обучали правильной модели: не гнать выручку, а строить дистрибуцию и работать с потребностью клиента.
Вывод
Две модели запуска — это два разных бизнеса. Первая модель живёт от месяца к месяцу, выбивая объём и зализывая раны от возвратов и дебиторки. Вторая — тратит время на аналитику до старта, ставит команде конкретные задачи под канал и под категорию клиента, и учит людей не навязывать, а выявлять потребность и работать с полкой.
Я, как эксперт в продажах, всегда выбираю и рекомендую вторую модель. Она не даёт мгновенного «горба» выручки, зато даёт то, что важнее, — устойчивый, повторяемый, долгосрочный результат. А команда, которая это понимает, превращается из «выбивал плана» в настоящих профессионалов.
Проверено практикой!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение