Безответственности не существует — миф или реальность?

В бизнес-командах, как и везде, часто гордятся ответственностью сотрудников. Но что, если мы изначально неправильно её интерпретируем? В этой статье я объясняю, как неосознанные выборы влияют на нашу жизнь и почему сотрудники боятся ответственности. Попробуйте посмотреть на ваши ежедневные поступки с другой стороны и понять, почему понятие безответственности вредит нам. А может, её и вовсе не существует?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Разбирая один из кейсов на тренинге, мы наткнулись на ситуацию, в которой один из участников не предупредил своих коллег о некоторых изменениях в работе, что привело к падению ключевых показателей бизнес-команды. Я предложил участнику найти то действие, которое он выполнил вместо того, чтобы предупредить. Этот вопрос заставил его хоть не с первого раза, но согласиться, что бездействие это всего лишь концепция, которая умело используется для оправдания отсутствия нужного для нас результата.

Самое забавное, что это оправдание мы используем в первую очередь для самих себя. Не хотим видеть, что в определённые моменты мы, хоть и неосознанно, выбираем развлекаться или отдыхать, просматривая ленту социальных сетей или ютуба, а называем это лаконичным словом лень. Но как мы уже понимаем, лени не существует. Есть действия, которыми мы осознанно или неосознанно замещаем целевые, ведущие к бизнес-результатам: создание презентации, звонки клиентам, создание отчетов. Мы можем усердно работать или залипать в социальных сетях, заниматься спортом или лежать на диване и даже просто смотреть в потолок. Что конкретно мы делаем в данном случае не играет роли. Главное – действие происходит всегда. И как итог – всегда происходит выбор этого действия. Сделать в данный момент то или это, начать одно или другое. 

Когда-то, осознав это, я понял, что понятия безответственности тоже не существует. Оно используется как оправдание, чтобы скрыть истинные приоритеты при принятии решений. Понятие безответственности неразрывно связано с чувством вины, которое очень часто является инструментом для манипуляций, используемых сперва нашими родителями, потом учителями в школе, а теперь руководителями в компаниях. Чувство вины отравляет любую коммуникацию, в том числе представая в облике обиды – плохо осознаваемой потребности обвинять других. С помощью ярлыка безответственности одни вгоняют в вину других.

Любой здоровый человек, не желая испытывать чувство вины, стремиться от него избавиться, либо перекладывая на “других” (людей, обстоятельства, внешние события), либо приложив дополнительные усилия справиться с задачей. Манипулятор рассчитывает именно на второй вариант развития событий. Руководитель-манипулятор ждёт, что его сотрудник, испытавший чувство вины начнёт более усердно выполнять свою работу, так же как мама-манипулятор уже завтра ждет от своего ребёнка послушания. И тот и другой забывают, что первый вариант выхода из чувства вины куда менее затратный. Проще обвинить “других”, чем прилагать усилия и действовать.

В результате мы не имеем должного уровня влияния в управлении и воспитываем в сотруднике или ребёнке позицию жертвы обстоятельств. Люди проще всего обучаются тому, что легко достижимо. Быть жертвой и обвинять окружающих – просто. Вернуть проактивность и способность осознавать свой уровень и качество влияния на ситуацию – трудная задача.

Если я вижу бизнес-команду, в которой перекладывается ответственность, или она вообще находится за пределами самой команды, то первое, что я предлагаю своим заказчикам –  начать работать с чувством и контекстом вины, который отравляет отношение людей к самой цели и друг другу. Когда люди перестают обвинять друг друга, начинает прорастать доверие – один из важнейших ингредиентов успешной бизнес-команды. Люди начинают чувствовать себя в безопасности. Появляется больше уверенности в способности принимать решения и действовать вовлечено с фокусом на результат работы.

Установка о существовании безответственности имеет отпечаток в нашей работе и жизни. Она не позволяет отследить момент выбора того или иного действия и мешает продвижению к реализации заветных желаний, созданию счастливых отношений, росту бизнеса или продаж, так как отнимает способность анализировать свой сделанный выбор и свои истинные потребности.

Так что же есть если безответственности не существует? Я утверждаю, что каждый момент времени (осознанно или неосознанно) мы отвечаем за то, к чему стремимся прямо сейчас. Нам сложно предположить, что мы можем быть ответственны за свой комфорт, за желание быть правым или хорошим в глазах других людей. Мы никогда не думаем о том, что ответственны за время проведённое без “полезного дела”. Но это так, ведь если мы совершаем эти действия, значит мы их для себя выбираем. А способность видеть и признавать альтернативные целевым действия – это первый шаг к управлению ответственностью.

На мой взгляд существует только ответственность. Но для верного применения необходимо сформулировать её определение. В нашем сознании, так же как и в языке, есть много понятий, которые слеплены между собой. Мы смотрим на одно понятие, а видим другое. Смотрим на проявление силы, а видим насилие. Свобода – распущенность. Расслабленность – халатность.

Когда речь заходит про ответственность, мы вспоминаем область применения этого слова: юридическая ответственность, административная ответственности и т.д. Все эти понятия означают наступление некоторых последствий вследствии отсутствия целевого результата (выполнения правил, договорённостей или законов). Как правило, под этими последствиями подразумеваются различные виды наказаний. В бизнесе это лишение премии, иногда увольнение и, как ни странно, в худшем случае – порицание и требование признать вину. Худшем, потому что признание вины – это самое страшное наказание, знакомое нам ещё с детства. И оно настолько болезненное, что человек готов сделать всё что угодно, только лишь избежать его.

Скажите мне честно, хотите ли вы принимать на себя ответственность в такой формулировке? Какие чувства вы испытываете, когда речь заходит про ответственность? А что если ответственность это не последствия, и что если проявление ответственности находится не в будущем, как в случае с наказанием, а в настоящем? Тогда тогда определение ответственности могло бы звучать так: выбор действовать в направлении поставленной цели. Ответственность в таком подходе становится инструментом влияния на события, находящимся внутри самого человека. С таким определением предложение ответственности сотрудникам создает возможность получить больше контроля.

Однако, руководителю это часто не очень выгодно. Потому что тогда ему кажется, что чем больше влияния получают его подчинённые, тем меньше влияния имеет он сам. Хотя как мы уже понимаем, это совсем не так. А скорее даже наоборот. Руководители в бизнес-командах неосознанно мешают сотрудникам разглядеть эту возможность, создавая условия для этого. В том числе через прямые и скрытые обвинения. В такой небезопасной для себя среде наш сотрудник в момент, когда надо взять ответственность (начать действовать), делает этот выбор, но не в пользу той цели, в результате недостижения которой он будет вынужден столкнуться с самым болезненным в его жизни чувством вины, а в пользу чего-то другого.

Только разделив понятия «выбор» и «последствия» можно научиться управлять ответственностью. Так как пока ответственность является способностью видеть лишь последствия, она становиться предметом наказания за неверные решения.

Как часто вы слышите от руководителей что-то вроде: «Вы несете за это ответственность»? И слыша это, разве первым, что придет вам в голову, будет мысль о свободе в выборе действий? Очень вряд ли. Ответственность ограничивает потенциальные возможности сотрудника, потому что пугает его неблагоприятными последствиями. Отсюда и такая боязнь перед ней. 

Питер Костенбаум и Питер Блок в книге «Свобода и ответственность на работе: философский взгляд на реальные события» говорят об этом так: «Мы уверены в том, что ответственность – что-то, что возлагается на нас. Мы возлагаем ответственность на других людей и для этого разрабатываем целые схемы поощрений и наказаний. Эти убеждения настолько доминируют в нашей культуре, что считаются практически истиной, хотя на самом деле именно они уводят нас в сторону от того, чего мы на самом деле хотим». 

Большинство выборов за день мы делаем бессознательно: берем латте, а не капучино, едем домой на метро, а не на такси. Но это не перестает быть нашей ответственностью, потому что это наш выбор. Ответственность бывает осознанной и неосознанной. Многие неосознанно ответственны за обиды, злость и разочарования, которые они выбирают, как реакцию на происходящие вокруг события. Они делают это неосознанно. Но делают, потому что так удобно и выгодно. Зачастую люди списывают такие выборы на безответственность, тем самым переключая внимание с настоящей причины на удобное объяснение. Такое смещение фокуса приводит к отсутствию понимания первопричин и, как следствие, к невозможности эффективно управлять своей жизнью и результатами в бизнес-команде.

Чтобы освободиться от созданных обществом и сковывающих нас установок важно понять, что ответственность – это осознание того, что у вас всегда есть выбор. И никто не должен делать его каким-либо “правильным”. 

Ответственность – активное действие. Мы сами выбираем что нам делать и как нам жить, при этом понимая уровень последствий. Чувство ответственности и готовность ее принять влияют на все аспекты жизни, от личных отношений до профессиональной деятельности. Когда вы осознаете, что истинная ответственность — это ваш сознательный выбор, который вы полностью контролируете, все сразу встанет на места.

Для того, чтобы начать управлять ответственностью я предлагаю использовать следующий алгоритм:

1. Признать, что ответственность проявлена всегда.
2. Для ситуации в контексте отсутствия ожидаемого результата достижения одной из целей определить набор действий, которые были направлены на её достижение и набор действий, которые были направлены на достижение других целей.
3. Признать, что действия, направленные на достижение альтернативных целей были важны, потому что закрывали какие-то важные потребности.
4. Дать название этим потребностям (что важного мы стремились получить для себя, совершая альтернативные действия?)
5. Определить место, время и действия, направленные на удовлетворение проявившейся потребности вне рамок достижения поставленной цели. Если мы будем игнорировать эту потребность, она всё равно даст о себе знать позже.
6. Создать новую договоренность с собой или партнёрами относительно выполнения действий, ведущих к достижению первоначальной цели.