Антикризисные решения: проверяем китайскую мудрость

В кризисный период эксперты и журналисты обожают цитировать китайскую формулу: 危机, вэйцзи = вэйсянь + цзихуэй: кризис = опасность + возможность. Мне лично она всегда казалась излишне пафосной и не реалистичной, как заклинания лайф-коучей про лидерство и "формулы успеха".

Однако практика показывает, что она прекрасно работает, если только включить голову, и отказаться от прежних стереотипов. Приведу 5 историй из личного опыта.

Истории разные, но похожи в одном: кризис – это всегда нехватка денег, и самое время навести порядок в доме, найти утечки и скрытые резервы. В обычных условиях до этого просто не доходят руки. Как сказал один успешный предприниматель, «Я на самом деле не знаю, где трачу, а где зарабатываю». Первая возможность, которую даёт кризис, понять именно это.

История 1. Научимся считать

Маленькая компания: муж и жена учредители + 15 сотрудников: продажи, склад, поставки. Торгуют какой-то китайской мелочью в В2В. Кассовые разрывы преследовали всегда, но в кризис стали совсем уж неприятными.

Муж, как положено, занимался коммерцией, а жена носила титул Финансового директора. Расследование показало, что она была простым главбухом, а об экономике и финансах имела смутное представление, несмотря на профильное образование.

Кассовые разрывы в «мирное» время возникают не из-за абсолютной нехватки ликвидности, а из-за отсутствия планирования доходов и расходов. Достаточно вести БДР (бюджет доходов и расходов), составить платёжный календарь и сбалансировать поступления и платежи.

Что мы и сделали. История заняла 3 дня. Оказалось, что не так страшен кризис, как его малюют: в целом ситуация вполне терпимая.

Возможность: а вы умеете считать деньги? Если нет, в кризис самое время научиться.

История 2. Откуда у нас деньги?

Компания занималась поставкой для промышленности продукции из прецизионных материалов. Не буду вдаваться в детали: важно только, что она очень дорогая, критичная для производства, а потребление разное: от тонн до килограммов.

Соответственно, там было 2 отдела продаж:

1. «Отдел Титульных объектов»: крутые продажники, мотавшиеся по командировкам (к которым мы ещё вернёмся) и заключавшие контракты на тонны и миллионы.

2. «Отдел технологичных продаж»: девочки на телефоне, продающие «мелочёвку».

Естественно, «титульщики» считались героями и зарабатывали соответственно. А тут очередной кризис, и поставки на крупные предприятия стали потихоньку иссякают

Что важно: рентабельность контракта считали очень просто: валовой объём маржи в отгрузке. А когда сложили всё вместе: закупку + логистику + склад + «откаты» (куда же без них!) + прочие накладники, картина поменялась на обратную: шикарные сделки оказались, как правило, убыточными…

Зато на этом фоне «технологичные» девочки, работа которых пожирала гораздо меньше затрат, оказались прямо-таки золотыми. Дело в том, что даже маленькая отгрузка создавала очень большой доход. Без этих материалов производство вставало, а в общей структуре заводских закупок они смотрелись ничтожно. Так что потребители готовы были платить практически любые деньги.

Антикризисное решение: «титульщиков» прикрыли, а «технологичных» девочек, наоборот, усилили. И платить стали больше. Результат: кризис благополучно пережили.

Возможность: избавляйтесь от мифов и посмотрите на свой бизнес сверху!

История 3. Где дырка?

Компания похожая на предыдущую, только поставляла не материалы, а основное и критическое оборудование для нефтегаза. Поскольку каждая сделка – на тонны и миллионы, там все продажники были «титульными».

Естественно, все они обожали ездить по командировкам, тем более, царские суточные и «представительские». Надо было держать марку, и в хостелах никто не ночевал, и угощали клиентов не в фастфуде. Продажник без понтов – беспонтовый продажник! К тому же, начальство командировки поощряло, вопросов не было, и денег не жалели.

В очередной кризис всё-таки озаботились подсчётом стоимости командировок. Посчитали – прослезились: 2-3 миллиона в месяц! А анализ «выхлопа» показал: большинство командировок не дали особого результата. Могли бы, и списаться, или позвонить.

Антикризисное решение: ввели обоснованное планирование командировок с обоснованием необходимости и с балльной оценкой результата. Плюс ввели лимиты на расходы. Результат: троекратное снижение затрат.

Возможность: найдите, куда утекают деньги!

История 4. Избавимся от «трудных детей»!

Вспомним матрицу BCG.

Один предприниматель (тот самый, который не знал, на чём зарабатывает) в кризис отметился заявлением: «Почему в моём бизнесе все счастливы, кроме меня?!».

А ларчик просто открывался. Параллельно основному бизнесу, «дойной корове», наш герой обожал разные затеи и эксперименты. Поэтому наплодил «трудных детей» в количестве шести. Хорошо хоть, родственные отрасли: какие-то покрытия, водоочистка, автоматика… Во главе каждого поставил старых приятелей, все – неудачливые предприниматели. Надеялся, что с его финансовой подпиткой что-нибудь да выстрелит.

За 3 года более-менее в точку безубыточности вышел один. Остальные продолжали сидеть на дотациях, и жаловаться, что мало…

Когда стало ясно, что ликвидность иссякает, в одночасье закрыл все проекты. Не буду врать, эта мера позволила продержаться не долго: около года. Но хоть так.

Возможность: придушите «трудных детей»! Лучше кормите коров.

История 5. Переворот в голове: вернёмся к началу

Эта история как раз про тех, кто не знает, на чём зарабатывает. Заодно, объединяет все предыдущие кейсы.

Дано: компания предоставляет 2 вида услуг предприятиям нефтедобычи Крайнего Севера. Назовём их услугами А и Б.

Услуга А – традиционная, с неё начинался бизнес. Под неё заточена вся инфраструктура, техника и специалисты. Услуга Б – молодая, только развивается.

В кризис собственник серьёзно задумался о сокращении бизнеса. Хорошо, хоть не полагался на свои скудные познания в экономике, а пригласил мудрых консультантов.

Консультанты выяснили следующее:

1. В компании практически отсутствует управленческий учёт, только бухгалтерский, да ещё и кривой. Пришлось всё восстанавливать, скорее, создавать заново (см. Историю 1).

2. Соответственно, невозможно было посчитать картину доходов и расходов (см. Истории 2 и 3). Но с трудом справились.

3. Результат: вопреки мнению учредителя, услуга А оказалась отнюдь не «дойной коровой», а наоборот. Она приносила большую маржу, но была востребована относительно редко. По году в лучшем случае – в точке безубыточности. А вот услуга Б – наоборот, приносила не такой крупный гешефт, зато регулярно, за счёт чего и кормилась вся компания. Похоже на историю 2. Совсем другой бизнес, но механизм одинаковый.

Антикризисное решение: услугу А сворачиваем, услугу Б активно развиваем и продвигаем. Вся эта история состоялась 1,5 года назад, но компания сейчас вполне себе на плаву.

Возможность: проверьте свой бизнес на сходство со всеми этими историями. Глядишь, получится вполне себе антикризисный эффект.