Собственники считают выручку, прибыль и расходы на рекламу, но редко знают, сколько денег приносит каждый сотрудник. А именно эта цифра показывает, растет ли бизнес за счет команды или команда просто становится дороже. Рассказываю, как посчитать выручку и прибыль на одну ставку за 15 минут, как по четырем цифрам понять, что компания теряет деньги на персонале, и какие решения дают результат быстрее всего. С примером из практики: как розничная компания за год увеличила выручку на сотрудника на 30%.
Декабрь. Собственник открывает итоги года и видит странную картину: команда выросла в полтора раза, зарплатный фонд тоже, все работают на износ, задерживаются, отвечают в чатах по выходным. Выручка выросла, но прибыль осталась на уровне прошлого года.
"Мы же столько сделали. Где результат?"
Знакомая ситуация для многих растущих компаний. Объемы действительно выросли: больше людей, больше задач, больше часов работы. Только рост оказался холостым, как у двигателя на холостом ходу: обороты высокие, а движения вперед почти нет. Выручка росла медленнее, чем команда и зарплаты, и каждый новый сотрудник приносил меньше, чем предыдущие.
Заметить это можно задолго до декабря, если регулярно считать одну цифру - выручку на сотрудника.
Формула простая: выручка за период делится на среднее количество ставок за тот же период. Здесь важно слово "ставок". Сотрудник на полной ставке весь период - это одна ставка, двое на полставки - тоже одна, логист, который вышел в середине года, - половина ставки.
Разница бывает огромной. Представьте отдел из пяти человек: менеджер на полной ставке, бухгалтер на полставки, дизайнер по договору на 10 часов в неделю, логист, вышедший 1 июля, и сотрудница в декретном отпуске. В списке пять человек, а ставок всего 2,25. Если отдел принес 9 млн рублей, на ставку это 4 млн, а "по головам" - 1,8 млн. Расчет по людям занизил бы результат больше чем вдвое.
Выручка на ставку показывает объем, но не объясняет, откуда он взялся. Выручка может вырасти из-за повышения цен, сезона или одного крупного заказа, а люди при этом работают так же. Поэтому рядом стоит посмотреть еще три показателя:
Вот как это выглядит на практике. За квартал выручка на ставку выросла на 11%, а валовая прибыль на ставку снизилась на 4%. Каждая ставка стала продавать больше, а зарабатывать меньше - например, рост дали скидки или более дешевый ассортимент. По одной выручке этого не увидеть.
Для всех расчетов нужно четыре цифры: выручка и валовая прибыль из отчета о прибылях и убытках, ФОТ с налогами от бухгалтерии и количество ставок из штатного расписания. Считайте помесячно и смотрите динамику хотя бы за полгода.
Сопоставьте две вещи: как меняется прибыль на ставку и как меняется доля ФОТ в выручке. Получится одна из четырех ситуаций:
Компания из нашего декабрьского примера почти наверняка в последней ситуации.
Самый короткий путь - связать мотивацию с выручкой и маржой. Когда бонус зависит от результата, который важен бизнесу, поведение команды меняется уже за один-два месяца. Главное - не перегружать систему: трех-пяти показателей на должность достаточно, и каждый сотрудник должен понимать, какой результат от него ждут и как он может на него повлиять.
Второе направление - потери на текучести и адаптации. Посчитайте их в деньгах, и картина станет очевидной. Например, в отделе продаж 40 человек, за год сменилось 12, а замена одного менеджера с учетом поиска, адаптации и недополученных продаж обходится в 340 тысяч рублей. Итого больше 4 млн рублей в год. В одной розничной сети после внедрения системы адаптации, обучения и оценки продавцов текучесть новичков в первые три месяца снизилась на 27%.
Третье - структура штата и время собственника. Если штат растет в основном в поддерживающих функциях, а продажи и производство остаются прежними, эффективность неизбежно падает. Час собственника - самый дорогой час в компании, и если он уходит на задачи ассистента или линейного менеджера, бизнес недополучает деньги. Иногда перераспределение ролей, устранение дублирующихся функций и автоматизация рутины дают больше, чем найм новых людей.
Ко мне обратился собственник розничной компании с несколькими магазинами. Запрос звучал знакомо: людей стало больше, все загружены, а денег в итоге не прибавилось.
Мотивация в компании была вполне типичной для розницы: продавцы получали премию за выполнение плана магазина по выручке, и эта премия делилась на всех поровну. На старте такая схема работала, но со временем у нее проявились две слабые стороны.
Первая: личный вклад терялся в общем результате. Лучший продавец смены и новичок, который еще путается в ассортименте, получали одинаково. Сильные сотрудники это видели и постепенно перестали выкладываться. Зачем, если разницы в деньгах нет.
Вторая: план считался по выручке, поэтому его проще всего было закрыть скидками. В конце месяца магазины активно "дожимали" план акциями, выручка росла, а валовая прибыль - нет.
К этому добавилась перегрузка: заказ товара, приемка и обучение новичков держались на двух-трех опытных людях, которые уже были на грани выгорания.
Мы разделили премию продавцов на две части: командную - от валовой прибыли магазина и личную - от собственных продаж и среднего чека. У директоров магазинов в KPI появились валовая прибыль и доля ФОТ в выручке магазина. Задачи, которые держались на нескольких людях, распределили и закрепили за должностями.
Через пару месяцев изменилось поведение: сильные продавцы снова начали бороться за результат, а скидки стали инструментом, которым пользуются осознанно. Через год выручка на сотрудника выросла на 30%.
Посчитайте численность в ставках и возьмите выручку за последние шесть месяцев. Это уже даст первую картину. Если вы собственник или финансовый директор, добавьте валовую прибыль и ФОТ с налогами - у вас эти цифры под рукой.
Если вы руководитель или HR и прямого доступа к финансовым данным у вас нет, это нормально. Объясните финансисту или собственнику, зачем нужны цифры: вы хотите понять, окупается ли рост команды. Часто достаточно долей и динамики в процентах, без точных сумм.
Дальше определите, в какой из четырех ситуаций находится компания, и выберите одно направление на ближайший месяц: мотивацию, текучесть и адаптацию или структуру и роли. Одно последовательное изменение дает больше, чем пять начатых и брошенных.
Если хотите разобрать цифры вашей компании вместе, приглашаю на бесплатную HR-диагностику. За 30 минут найдем, где команда теряет деньги, и наметим первые три шага.
Дарья Белякова, HR бизнес-партнер
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение