Недавно я стала свидетелем ситуации, которая заставила меня задуматься о цене кадровых решений.
В одной компании у сотрудника появился новый функционал. Для его выполнения требовались дополнительные профессиональные навыки, которым сотрудника вполне можно было обучить за приемлемые деньги. Однако компания выбрала другой путь — уволить специалиста и найти нового, уже обладающего необходимыми компетенциями.
Казалось бы, логичное решение: зачем вкладываться в обучение, если на рынке есть готовые специалисты?
Но дальше всё пошло не по плану.
Оказалось, что при текущих требованиях компании предложенного уровня заработной платы недостаточно, чтобы привлечь подходящих кандидатов. Хорошие специалисты отказывались от предложений, а вакансия оставалась открытой почти полгода.
В итоге сотрудника всё-таки наняли, но он не прошёл испытательный срок. Вакансия снова открылась, и поиск пришлось начинать заново.
И вот здесь возникает вопрос: сколько времени, денег и ресурсов компания могла бы сэкономить, если бы вместо увольнения инвестировала в развитие уже работающего сотрудника?
Конечно, мы не знаем всех обстоятельств этой ситуации и не можем утверждать, что обучение обязательно привело бы к успеху. Но этот пример хорошо показывает, что решение об увольнении и найме нового человека — не всегда самый быстрый и экономичный путь.
И это особенно актуально сегодня, когда мир стремительно меняется, а бизнесу приходится постоянно адаптироваться к новым технологиям, требованиям клиентов и внутренним процессам.
Когда меняются требования, что делать с командой?
Представим ситуацию: бизнесу нужны новые компетенции. Сотрудники пока не обладают необходимыми навыками, но знают продукт, клиентов, внутренние процессы и особенности компании.
У руководителя есть два основных варианта: искать людей на рынке или развивать тех, кто уже работает в команде.
Вариант 1. Уволить и нанять нового специалиста
На первый взгляд, это способ быстро получить нужную экспертизу. Новый сотрудник уже обладает необходимыми навыками, и компании не нужно организовывать его обучение с нуля.
Но у такого решения есть своя цена:
При этом даже сильному специалисту нужно время, чтобы разобраться в специфике бизнеса и начать приносить полноценный результат.
А если подходящие кандидаты не готовы работать за предложенную зарплату, поиск может затянуться на месяцы. И тогда первоначальная экономия на обучении оборачивается дополнительными расходами и потерянными возможностями.
Вариант 2. Обучить действующего сотрудника
У сотрудника уже есть важное преимущество — знание компании. Он понимает продукт, знаком с коллегами, ориентируется во внутренних процессах и накопил опыт решения рабочих задач.
Если ему не хватает конкретных профессиональных навыков, возможно, эффективнее инвестировать в их развитие.
Но обучение — это не просто отправить человека на курс или организовать тренинг. Сначала важно понять, каких именно компетенций не хватает, можно ли их развить и сколько времени потребуется, чтобы сотрудник начал применять новые навыки в работе.
Если разрыв между текущими и необходимыми компетенциями можно закрыть за разумный срок, обучение может оказаться выгоднее найма. Особенно если на рынке мало подходящих специалистов или их стоимость значительно выше бюджета компании.
Но обучение, конечно же, нужно не всегда, иногда новый сотрудник действительно необходим.
Например, если компании нужна принципиально новая экспертиза, которой нет внутри команды, если навыки невозможно развить в нужные сроки или если сотрудник не готов осваивать новый функционал.
Поэтому вопрос не в том, что лучше — увольнять или обучать. Вопрос в том, какой путь позволит бизнесу получить нужный результат быстрее, с приемлемыми затратами и меньшими рисками.
Как принять решение?
Прежде чем открывать вакансию, стоит ответить на несколько вопросов:
Иногда оптимальным решением становится сочетание двух подходов: нанять специалиста для новой экспертизы, а действующих сотрудников обучить тем навыкам, которые дополнят их текущую квалификацию.
Вместо вывода
В условиях постоянных изменений конкурентным преимуществом становится не только умение привлекать сильных специалистов, но и способность развивать тех, кто уже работает в компании.
Когда меняются требования к должности, стоит сначала разобраться, что именно изменилось: сам сотрудник перестал соответствовать задачам или задачи изменились настолько, что ему просто нужны новые навыки?
Возможно, прежде чем открывать вакансию, стоит посчитать не только стоимость обучения, но и полную стоимость замены человека.
А как вы считаете, в каких случаях бизнесу выгоднее обучать действующих сотрудников, а в каких — искать новых?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение