Цели производственного персонала – что учесть при разработке KPI?

Для производственных предприятий сейчас как никогда важно иметь эффективную систему мотивации персонала. Это позволяет:
- контролировать расходы на персонал;
- увеличивать производительность труда;
- работать над снижением себестоимости продукции и повышением эффективности предприятия в целом.
Отличается ли разработка KPI или ключевых показателей эффективности для производства? В целом, система похожа на разработку KPI для остальных категорий персонала, однако есть и важные нюансы. Какие - рассуждаю в статье ниже.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как стимулировать сотрудников достигать высоких результатов? Казалось бы, ответ очевиден: через систему бонусов, привязанных к основным показателям эффективности предприятия. Однако этот инструмент редко применяется для управления эффективностью и мотивации рабочего персонала - операторов, механиков, лаборантов, грузчиков и тд.

Давайте посмотрим на эту практику именно под углом применения для “синих воротничков”.

Работает все очень просто:

1) Разрабатываем КПЭ (ключевых показателей эффективности или KPI), по которым измеряем эффективность производства или департамента логистики.
2) На основе целей и задач всего предприятия устанавливаем набор KPI для каждой должности / для каждого департамента. Количество KPI должно варьироваться от 3 до 5.
3) Вводим “вес” каждого показателя - процент премии, которая будет выплачиваться за конкретный показатель
4) Разрабатываем целевые показатели KPI на основе статистики последних месяцев и стратегии компании. 
5) Увязываем переменную часть заработной платы сотрудников с выполнение поставленных целей.

Несколько важных условий, которые отличают внедрение ключевых показателей эффективности для синих воротничков:

• Цели должны быть очень простыми и понятными. Никаких комплексных показателей, сложных формул расчета KPI и т.д. Вы должны быть способны за 2 минуты объяснить сотрудникам, за что они будут получать премию, какие будут критерии оценки эффективности деятельности работников. При этом люди должны понять вас с первого раза.
• Периоды расчета премии должны быть краткосрочными - недельные, месячные, максимум - квартальные. Синие воротники сфокусированы на ежедневном выполнении своих обязанностей и не мыслят широкими горизонтами - а значит, воспримут годовой бонус скорее как “13ю зарплату”, а не как честно заработанные деньги.
• Сотрудники должны иметь прямое влияние на эти показатели и знать об этом.
  Для каждой категории сотрудников должен быть свой “набор” ключевых KPI, на который они наиболее хорошо влияют, при этом должны быть и общие показатели для всей компании.
• Показатели должны быть четко связаны со стратегическими целями всего предприятия.
   

Как делать не нужно: 

Распространенные ошибки, из-за которых разработка KPI для сотрудников и последующее внедрение не только не приносили результатов, но и оказывали негативное влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников. 

1. Вводить целевые показатели, которые недостижимы с первого месяца. Не спешите “закручивать гайки”, пусть сотрудники привыкнут. Иначе получите только негатив и саботаж, а не увеличение эффективности. Ведь зачем прикладывать дополнительные усилия, если денег все равно не видать.
2. Делать сразу слишком большой процент переменной части. В случае недостижения целей сотрудники могут недополучить большой процент зарплаты, в свою очередь это может привести к увеличению текучести персонала и дисциплинарным проблемам.
3. Совмещать сдельную форму оплаты труда и КПЭ. Это будет слишком непрозрачная и сложная модель оплаты труда, сотрудники будут всегда подозревать обман. 
4. Между категориями сотрудников не должно быть противоречащих показателей, когда достижение одних показателей будет автоматически снижать показатели другого отдела. Это неизбежно приведет к конфликтам и снижению эффективности в целом.
 

Приведем пример KPI для цепочки поставок: 

Есть завод по производству товаров народного потребления. В связи с растущим спросом производственных мощностей не хватает, поэтому все простои должны быть минимизированы. Также на производстве не все хорошо с травматизмом, поэтому очень важен порядок на рабочих местах. 

Мы бы предложили для такого предприятия следующую систему KPI:

производство
- соответствие рабочего места стандарту

- количество простоев, связанных с переналадками линий с продукта на продукт

техническая служба
- соответствие рабочего места стандарту
- количество простоев, связанных с неисправностью оборудования

служба контроля качества
- соответствие рабочего места стандарту
- количество простоев, связанных с проблемами по качеству

логистика
- соответствие рабочего места стандарту
- количество простоев, связанных нехваткой сырья и материалов
 

Конечно, нужно не забыть это правильно оформить в соответствии с трудовым законодательством! То есть: сделать положение о премировании частью положения об оплате труда, прописать в нем показатели, веса и целевые значения для каждой должности и ознакомить сотрудников с положением за 2 месяца до его введения в действие.

И последнее - помните, что KPI вводятся не раз и навсегда. Они должны пересматриваться минимум раз в 6 месяцев в зависимости от целей и потребностей компании.

А в вашем департаменте у рабочего персонала есть KPI? Связаны ли они с KPI компании? Какие были сложности при внедрении?