Сторителлинг в HR. Методы влияния на поведение и убеждения сотрудников

Данный материал создан в рамках программы «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым», выпуск «Сторителлинг в HR. Методы влияния на поведение и убеждения сотрудников».
Гость — Артем Мушин-Македонский, основатель Академии Historia, член совета директоров международной ассоциации Storytelling In Organizations.

 
«Метод сторителлинга обычно используется в продажах, публичных выступлениях, переговорах. Мы сегодня поговорим о более узком его применении – в HR — управлении и развитии персонала. Артем, на что можно рассчитывать, применяя сторителлинг в HR и какие проблемы этот метод решить все-таки не сможет?»
 

Что касается HR, то тут скорее применим термин «сториворкинг» (прим. авт.: от англ. story working) – работа с историями. Термин описывает способность человека работать с историями, имеющимися в организации, для того, чтобы создавать общее понятийное поле, транслировать смыслы, решать разные задачи. 

Условно, сторителлинг или сториворкинг при всем желании не смогут поднять маржу какого-нибудь продукта или улучшить качество заборной арматуры. Они могут лишь решить проблемы, связанные непосредственно с людьми и пониманием смыслов.

Об этом с юмором написала в своем посте Татьяна Спирина-Сметана (украинский эксперт по сторителлингу): «Сторителлинг продает хороший продукт каждый раз, а плохой продукт – один раз, но продает».

Поэтому любые задачи, связанные с людьми, их пониманием происходящего, сплочением в единый коллектив, с организацией их деятельности и вовлечении – все это может решить метод сторителлинга.

Кейс «Подбор сотрудников в Росфинансбанке»

Артем несколько лет назад пришел устраиваться в Росфинансбанк. Были опасения, что это жесткие рамки и нет ни единого шанса для творчества. Артем поделился этими страхами со своим потенциальным руководителем.

Вместо того, чтобы начать убеждать соискателя в обратном, руководитель рассказал Артему одну необычную историю. В 2000-х годах в «Департаменте защиты бизнеса» проводилось обучение всех сотрудников технике «антифишинга». 

Фишинг – это способ кражи данных и паролей пользователя, когда тот переходит по незнакомой ссылке и заражает свой компьютер вирусом. Сотрудников банка обучали, как обезопасить себя от подобных кибератак.

После завершения обучения, всем сотрудникам отправили электронное письмо на бланке, который был очень похож на корпоративный бланк известной французской Группы Société Générale. Только вместо «SocGen», там было «CosGen» – две буквы поменяли местами.

Содержание письма было следующим: «Коллеги, проходите по ссылке и участвуйте в розыгрыше 10-ти билетов в головной офис банка в Париже!». Как это ни прискорбно, 80% сотрудников перешли по этой ссылке. Более того, по офису еще несколько недель ходили разговоры об этом розыгрыше, и люди не теряли надежды уехать в Париж…

Очевидно, что никто никого в Париж отправлять не собирался. Просто с помощью такого креативного способа провели проверку знаний, по итогам обучения «антифишингу». Естественно, всех сотрудников после перехода по ссылке отправили на переобучение.

Данная история продемонстрировала Артему следующее: «Здесь можно креативить, если это работает на результат». В данном случае сторителлинг ярко показал отношение банка к проявлению креатива и творчества.   

«Почему ты считаешь, что твой руководитель поступил эффективно? Почему нельзя было сразу сказать короткую фразу: здесь можно креативить, если это на результат?» 

Эффективный подбор сотрудников – это когда человек очень хочет прийти к вам на работу, и он ей по-настоящему «горит». Банальная фраза «у нас можно креативить в рамках результата» работает лишь на уровне логики. Рассказанная история, в свою очередь, помогает соискателю почувствовать и поверить, что это действительно будет так.

Сторителлинг помогает достучаться до сердца людей, как бы высокопарно это ни звучало. Мозг человека так устроен, что он не учится на чужих выводах в форме одних лишь тезисов. Нужен еще и эмоциональный фон. 

«Как человек с биологическим образованием, могу точно сказать, что на сердце влияют гормоны, некие нервные реакции в нервной системе. А вот как истории влияют на сердце, я не могу представить».

Как психолог биологу приведу пример одного научного исследования, связанного с мозгом. И да, надо понимать, что когда я говорю «сердце», то речь идет о высшей нервной деятельности. То есть, про мозг, гормоны и т.д., и т.п.

Научное исследование Ури Хасона

Ури Хасон с группой исследователей собрали группу людей и посадили их в МРТ. Конечно же, наблюдали не за конкретными мыслями, а за тем, как кровь приливает к разным частям мозга. Это дает понимание, какие зоны мозга активируются в тот или иной момент.

Испытуемым включали видеозапись истории, рассказанную стендапером со сцены. При разной подаче истории, активировались разные зоны мозга. Когда людям давали услышать лишь отрывки из слов, то активировались исключительно слуховые зоны мозга. Если люди слышали уже набор отдельных слов, то активировалась уже речевая зона – зона восприятия в мозге расширялась.

Но только лишь при полной передаче истории, от начала и до конца, начинали работать лобные доли! Это самые новые наши образования в головном мозге, которые отвечают за ассоциативное мышление, личностные характеристики.

Главное правило хорошей истории

Представим, на корпоративном сайте компании в разделе ценностей следующую фразу: «Еще никогда высокие технологии не были так тесно связаны с эмоциями, интеллектом и интересами людей. Именно поэтому желание наших клиентов – это источник творческого и технологического развития…» Нам уже жутко скучно. Так ведь?

Профессиональный сторителлер знает одно простое и главное правило – хорошая история должна отвечать на один простой вопрос: «Что происходило?».

Если нет четкого ответа на вопрос: «Что же все-таки происходило?», наши слуховые и речевые зоны цепляются, но лобные доли – «сердце» – не активируются. Например, фраза: «Наша компания инновационная и молодая» – это никак не ответ на вопрос «что происходило».

Кейс «Северо-западной страховой компании»

Приведем еще один пример. На сайте «Северо-Западной страховой компании», с момента образования которой прошло 160 лет, есть такая история:

Идет 1859-й год. Бык и пассажирский поезд сталкиваются друг с другом недалеко от обрыва Джонсон-Крик в Висконсине. Поезд сходит с рельс, и два держателя наших полисов погибают. Сумма выплаты составляет $3000. У нашей двухлетней компании на тот момент было лишь $1500.

В этот момент Сэмуэль Дагет – президент компании и основатель – вместе с советом попечителей принимают решение полностью выплатить все средства. Но не в 90 дней, установленных договором, а в ближайшие 5 дней. Для этого им приходится залезать в личные долги, т.к. ни один банк не дал бы в долг небольшой двухлетней компании.

В итоге они используют свои личные финансы, закрывают все выплаты. Доказывая тем самым, что наша преданность нашим клиентам такая же старая, как и наша компания». 

В этой истории на сайте есть одна абсолютно лишняя фраза – последняя, которая подводит итог: «Доказывая тем самым, что наша преданность нашим клиентам… 

Ведь вся суть сторителлинга заключается в том, чтобы рассказать историю, создать у человека в голове нужную картинку, а вывод он уже сделает сам.

Вывод, сделанный самостоятельно, ценится гораздо больше. В этом плане исключительной способностью обладают истории и вопросы. Это в принципе два главных инструмента продавца – история и вопрос. 

«Что еще можно сказать о биологических и медицинских основах эффективности воздействия сторителлинга?»

Нейро-связывание

Мне очень нравится исследование нейробиолога Пола Зака. Он говорит о феномене «нейро-связывания» в момент, когда человек транслирует свою историю на большую аудиторию. В этот момент у людей, сидящих в аудитории, полностью синхронизируется активация лобных долей.

Все это было зафиксировано с помощью МРТ. Исследователи измерили активацию лобных долей испытуемых до и после того, как они совместно прослушали одну историю. Получается, что одновременно все люди в комнате начинают себя чувствовать и думать одинаково.

Самое удивительное, что у сидящих в аудитории людей идет ровно такая же активация, как и у спикера. То есть их мозг автоматически синхронизируется с мозгом рассказчика. Единственный способ защиты от этой синхронизации – заткнуть уши.

Если история подана слушателю экологически, то она тебе предлагает: поддаваться ее влиянию или нет. Если же история подана манипулятивно, как действуют многие инфо-бизнесмены, то это как правило разорванные факты в формате:

«У меня была пачка Ролтона, я работал на стройке. Потом пришел частный инвестор, дал мне миллион долларов. Сейчас я научу вас, как сделать тоже самое».

Активация двигательной коры головного мозга

Еще один интересный факт из биологии – происходит активация двигательной коры головного мозга. Эта часть отвечает за движение, как понятно из названия. Почему-то, когда мы слушаем историю, то этот участок мозга у нас тоже активируется.

Например, когда люди смотрят ужастики, они дергаются. Но не тогда, когда на экране появляется зомби, а когда какая-то напряженная ситуация, тишина или нагнетающая музыка. Человек сидит зажатый, пытается закрыть себя, защитить.

Почему? Потому что действует самый древний механизм обучения – наше тело очень хочет научиться двигаться эффективнее, чтобы выживать. Раньше это было связано с тем, чтобы убежать от тигра. Сейчас – это повышение уровня достатка, социального статуса, и т.д.

Поэтому, когда мы слышим истории, как человек выбрался из каких-то передряг или преодолел трудности и пришел к успеху, то у нас эта информация записывается на двигательную кору головного мозга. Физический навык мы обретаем, когда слушаем историю.

Мне все это очень близко, потому что я из корпоративного обучения и постоянно размышляю над тем, как эффективнее обучать человека.

Принцип таков: расскажи человеку историю и закрепи это в упражнении. Это очень эффективная связка.    

«У тебя есть готовая программа именно по сторителлингу, применяемая для HR-специалистов. Я правильно понимаю, что существуют разные способы использования сторителлинга при приеме сотрудников и на дальнейших этапах их существования в компании?»

Карен Дитс говорит: «Сторителлинг похож на трехногую табуретку. Понимание того, что такое история. Понимание того, как делать истории сильнее и конструировать. Третье – использование истории под задачу».

То есть, стул не будет устойчив, если не ясно, под какую конкретно задачу вам нужна история. Если ко мне приходят с запросом: нужна хорошая история. Я спрашиваю: зачем? Мне отвечают: просто рассказать. Вот в этом случае сторителлинг не будет работать.

Задачи HR-специалистов:

• Привлечение
• Подбор и адаптация
• Обучение
• Сопровождение
• Вовлечение
• Планирование
• И т.д.
• Интервью на выход

Кейс «Французской косметики Caudalie» – привлечение сотрудников

Сторителлинг на этапе привлечения – это размещение историй о компании на корпоративных сайтах. Истории основателей или сотрудников. Возьмем пример французского косметического бренда Caudalie. Компания производит косметику из винограда. На сайте написано следующее:

Наши основатели – Матильда и Бертран Тома – познакомились на медицинском факультете в Париже. Они влюбились друг в друга и в идею создания чистого бизнеса, без примесей и химии. Они были простыми студентами и не знали, как это сделать.

Через несколько лет они познакомились с профессором Веркотереном, который приехал в гости к родителям Матильды на виноградник. Когда они прогуливались по виноградникам, профессор поднял с земли виноградную косточку и рассказал им об удивительных свойствах полифенолов.

Полифенол – это то самое вещество, которое содержится в косточках винограда, и является прекрасным природным антиоксидантом. Поэтому профессор сказал им: «Вы знаете, что избавляетесь от сокровища?!» Ведь в ходе изготовления вина, косточки идут в отход.

В итоге, был изменен процесс изготовления вина. Начали собирать косточки, сделали первые исследования и произвели патент полифенола. Далее Матильда и Бертран начали производство воды из полифенолов, косметику из лозы, самого винограда, корней и т.д.

Фирму назвали Caudalie (от франц.) – мера измерения качества вина во время дегустации. 1 кодаль = 1 секунда. Соответственно, чем больше в вине этих кодали, тем вино лучше.

История, казалось бы, очень простая. Но она показывает, что в компании действуют исключительно экологично. Если не знают, как сделать экологично, то вообще не будут делать. Это главный принцип. 

Подобные истории из жизни очень хорошо помогают показать, чем компания живет и что для нее важно.

Кейс компании «International Flavors & Fragrances»

Другой пример производителя различных вкусовых добавок и косметических компонентов. Долгие годы по продажам у них лидировал один продукт со вкусом клубники. Но вдруг товар начал сдавать позиции. 

Ведущий технолог провела свои исследования. Обратилась к японским коллегам и узнала, что есть такое выражение, как «кончик клубнички» – это самая сладкая или лучшая часть чего-либо. В итоге, выяснилось, что самый интенсивный вкус у настоящей клубники действительно на самом кончике!

Компания решила произвести отдельный продукт, который так и назвала «кончики клубнички», и прикрепила к нему эту самую историю. Помимо высоких продаж, компания повысила свою репутацию. Потенциальные сотрудники увидели в этой истории следующее: «В нашей компании люди копают и исследуют до самого конца, и в итоге выводят компанию в топ». 

Сторителлинг на этапе адаптации и внедрения ценностей

Очень важно показать, что в вашей компании нужно действовать именно так и никак иначе. Другими словами, донести до сотрудника, какие именно ценности есть у компании. Досадно только, что инструмент ценностей сейчас стал использоваться не как помощь в решении конкретных ситуаций, а лишь как красивые формулировки.

Ценность – это то, что определяет наш выбор. Например, у Северо-западной страховой компании, о которой говорилось выше, ценность звучит как: «приверженность клиенту, а не регламентам и договорам».

То есть это не банальные «безопасность» или «надежность», где нет альтернативы. Нельзя быть опасным и ненадежным, в любом случае. А тут сотрудник понимает, что есть выбор: действовать на благо клиенту или регламенту. Руководитель говорит: клиент превыше всего. Сотрудник действует соответствующе. 

Есть два способа правильно донести ценности – руководство должно само всегда действовать в рамках этих ценностей; руководство и HR-менеджеры должны транслировать истории, которые подкрепляют ценности корпорации.

Кейс «строительной компании PERI»

Одна из ценностей компании PERI – предпринимательский дух. С этим связана история их основания. Недавно внук Артура Шверера – основателя PERI – приезжал в Москву, и рассказал следующую историю.

Артур Шверер был из многодетной семьи, и отделившись от семейного бизнеса, он попробовал сделать что-то свое. Однако, был молод, с первого раза ничего не получилось, т.к. клиент его обманул, денег не заплатил. Но уже потом приноровился и дела пошли в гору.

Сторителлинг на этапе обучения персонала

Сторителлинг – это когда ты рассказываешь историю, а есть еще сториворкинг – это именно работа с историями.

В начале корпоративного тренинга лучше всего рассказать какую-то историю, например о том, как именно что-то в рамках этого тренинга у вас не получилось. Есть хороший короткий анекдот к теме развития навыка коммуникации.

«Заказал доставку с курьером, договорились встретиться на метро Академическая. Приезжаю в нужный день, станция метро Академическая. Долго ждал, потом позвонил курьеру. Он тоже был на метро Академическая, но только не в Москве, а в Питере, как оказалось». Называется, хотите верьте, а хотите нет.

Получается, что в коммуникации есть очень много подводных камней. В данном примере всплыла именно та проблема, которую никто не догадался проверить изначально. 

А дальше тренер может задать вопрос: «Коллеги вам знакома такая ситуация? Можете рассказать подобный случай из вашей жизни?» 

Люди начинают рассказывать свои личные истории и воспоминания. Тренер, при этом, проводит анализ и потом дает команде обратную связь. Предлагает дополнительные темы к обсуждению.

Рассказывая любую свою историю, человек раскрывается. Видно, на чем он делает акцент. По итогу, можно понять, что он сам из себя представляет, какие у него ценности и взгляды.

Оценка персонала

Можно подбирать какие-то специфические вопросы, которые помогут понять ценности человека. 

Например: «Расскажите о случае, когда перед вами был выбор, поступить правильно или поступить просто, и вы поступили правильно». 

Суть в том, чтобы человек вспомнил ситуацию, связанную с ценностным выбором – интроспекция.

Конечно, может быть такое, что кому-то вопрос не откликнется. Потому что, например, может быть и третий вариант – сделать одновременно правильно и просто. Поэтому под каждый блок должно быть несколько вопросов.

Еще пример: «Расскажи мне о человеке, у которого схожий с тобой вид деятельности, но он руководствуется в своей работе отличными от твоих ценностями. Расскажи мне конкретный случай».

Это уже вопрос не про собственный выбор, а вопрос наблюдения за другими людьми.

Моя работа заключается в том, чтобы вытащить из людей нужные истории и потом их достроить. Как правило, люди считают, что у них вообще нет историй – и это правда. 

У нас есть не истории, а случаи из жизни. Историями они становятся тогда, когда обрастают каким-то смыслом.

Можно рассказать историю, а потом услышать, какой вывод делают люди. Вывод из истории делает не говорящий, а слушающий.

Чтобы получить 100% внимания слушателей, HR-специалистам нужно использовать в историях образ какого-то героя, который занимается тем же, чем и целевой слушатель этой истории. Герой сталкивается с понятными для целевой аудитории проблемами, и в итоге их решает. Бессмысленно рассказывать инженерам историю о маркетологах. 

«Как из обычной и ничем не примечательной истории создать воздействующую историю, которая может поменять убеждения человека?»

Структура сторителлинга

Очень часто у меня просят четкую структуру, по которой потом можно собрать любую историю. Могу сказать, что самая простая структура – это проблема плюс решение. Но сделать по-настоящему сильную историю из этого невозможно

Вот 5 элементов, которые гарантировано приводят к более сильным историям:

1. Место (где происходили события).
2. Время (когда происходили события, без «однажды» и «когда-то»).
3. Герои (если речь о компании, то это основатели или сотрудники)
4. «Движуха» – в жизни никогда ничего не дается просто так, это невозможно. Нужно чтобы был рассказан ход событий, провалы, попытки и т.д.
5.  Сюрприз – маленький маркер, который отличает хорошую историю от интересной. Неожиданный поворот сюжета.