Эта статья будет интересна бизнес-психологам, которые работают с руководителями, HR-специалистам и непосредственно самим руководителям, поскольку в ней представлен подробный разбор особенностей данного психологического феномена у руководителей разного уровня, дан прогноз рисков для самого сотрудника и для бизнеса, описаны способы выхода из подобных ситуаций.
О таком распространенном в психологии термине как «синдром самозванца» не писал только ленивый. О том, как кто-то себя не любит и недооценивает, чувствует себя не на своем месте. Да, это все актуально и интересно на бытовом уровне.
Но в этой статье речь пойдет о более предметных вещах, которые затрагивают значимые, а порой и ключевые бизнес-процессы, а их игнорирование может привести к серьезным финансовым и репутационным потерям.
Как бы ни была продвинута компания в плане современных технологий, искусственного интеллекта, решения принимает человек. И он наделен, кроме компетенций, амбиций и опыта, еще и чувствами, установками, ситуативной оценкой реальности. Чем выше статус, тем больше нагрузки, ответственности, рисков. И тем выше цена ошибки. Уверенный в себе человек нацелен на успех, умеет противостоять трудностям, делать выводы из неудач и не наступать на те же грабли. И именно так все и представляют настоящего руководителя. Но в нашем случае, то есть при «синдроме самозванца», за внешним положительным образом тщательно скрываются неустойчивая самооценка, ощущение «что недостаточно хорош», жесткий внутренний критик.
В зависимости от того, какую позицию в иерархии компании занимает руководитель, будут зависеть поведенческие проявления, риски, прогнозы и варианты решения проблемы.
В современных бизнес-моделях принято выделять 3 уровня руководства:
- руководители линейного звена (тимлиды, супервайзеры);
- руководители среднего звена (мидл-менеджмент);
- руководители высшего звена (топ-менеджмент, С-level).
Начнем с линейного звена. У руководителей такого уровня первичный страх – это сомнения в собственном лидерском потенциале. Еще недавно он был частью команды, а сейчас – полная неопределенность, новые требования и сверху, и снизу. С «синдромом самозванца» такой страх преодолеть крайне сложно, и это занимает значительное количество времени. Ему недостаточно, чтобы кто-то хлопнул его по плечу и сказал: «Ты справишься». С позиции психологии ему необходимы регулярные положительные оценки, причем не просто похвала, а переубеждение его самого в том, что он случайно оказался на должности. При наличии наставника такой руководитель может требовать к себе слишком много внимания уточняющими вопросами или докладами о выполнении, эдакий «тревожный эгоист». Вроде ничего плохого не делает, но времени и душевных сил отнимает много.
Если такой руководитель оказывается предоставлен сам себе, то в его поведении будут следующие проявления:
- избегание управленческих решений на своем уровне;
- страх решать конфликты;
- острое восприятие ситуаций, когда подчиненный более компетентен в узком вопросе;
- неловкость в общении с руководителями даже своего уровня;
- трата значительного количества времени на выполнение своих прошлых задач в позиции исполнителя, поскольку это измеримые показатели его успеха;
- постоянные уточняющие действия;
- гиперконтроль.
Риски для самого руководителя:
- ощущение карьерного тупика;
- потеря авторитета;
- выгорание;
- уход на исполнительские должности.
Риски для бизнеса:
- стагнация базовых процессов и развития;
- демотивация сотрудников;
- накопление конфликтов;
- текучка сотрудников, среди которых могут быть ключевые.
Стратегии преодоления для самого руководителя:
- найти новые, измеримые критерии своей успешности;
- принять, что в подчинении может быть более грамотный сотрудник;
- подобрать круг общения среди равных для понимания общих проблем;
- взаимодействовать с ментором, фасилитатором;
- практиковать управленческие навыки постепенно, фиксировать успех.
Помощь в преодолении со стороны бизнеса:
- наладить онбординг для данного уровня руководителей;
- давать обратную связь по поводу успешности в позиции руководителя;
- легализовать допущение ошибки;
- организовать групповые встречи для обсуждения спорных моментов;
- проводить коучинг-сессии.
Итак, руководители среднего звена. В среде мидл-менеджмента «синдром самозванца» встречается особенно часто. Такие сотрудники уже добились определенного успеха, адаптировались на начальной руководящей должности, заняли значимую позицию в команде и зарекомендовали себя перед ключевыми бизнес-игроками, но, тем не менее, на фоне повышенных нагрузок и требований ощущение «неидеальности» может накрыть с головой. К тому же, с учетом возраста, в котором, как правило, входят в мидл-звено руководящего состава, сотруднику необходимо решать уже не только задачи бизнеса, но и семейные вопросы, проблемы старших родственников. Ключевой страх – страх разоблачения.
Поведенческие проявления:
- чрезмерный перфекционизм;
- переработка без устойчивого результата;
- избегание публичных выступлений;
- сложности с делегированием полномочий;
- запрос на обратную связь по поводу своей компетентности;
- сокрытие ошибок.
- нарастание тревоги и беспокойства;
- проблемы со здоровьем (бессонница, головные боли напряжения);
- снижение мотивации;
- отказ от новых энергозатратных проектов;
- выгорание.
- упущение выгоды от интересных проектов;
- снижение эффективности работы команды;
- отсутствие развития талантов у молодых сотрудников;
- текучка кадров;
- формирование культуры страха и недоверия в среднем звене;
- форс-мажор при актуализации скрытых ошибок.
- вести дневник личной успешности, куда включать успехи команды;
- разделять факты и голос внутреннего критика;
- практиковать делегирование, точечно, постепенно;
- доверять внешней обратной связи;
- работать с коучем, ментором;
- освоить практики когнитивного расцепления (ACT-терапия).
- конструктивно обсуждать ошибки с позиции выводов и зон роста;
- проводить тренинги по делегированию, тайм-менеджменту;
- развивать навыки публичных выступлений;
- сформировать практику менторства среди мидл-менеджмента;
- проводить регулярную оценку взаимодействия в команде;
- мониторить первые признаки выгорания.
Теперь речь пойдет о C-level. К сожалению, руководители такого уровня остаются один на один со своими чувствами и страхами. А они есть, поверьте. Ведь топ-менеджеры, с одной стороны, оказываются в некоторой изоляции и позиции сверху, с другой, по-прежнему вовлечены в социальную среду с ее законами, любыми оценками и «финдибоберами».
«Синдром самозванца» особенно остро может ощущаться в первые 12-18 месяцев работы в новой должности. Успехи приписываются грамотной и сплоченной команде, прибыль – конъюнктуре рынка, а вот неудачи – только себе. Ключевой страх масштабирования и репутационных потерь парализует стратегическое мышление, что для топ-менеджмента губительно в корне. На вершине руководящего звена присутствует особенная уязвимость. Каждый шаг вверх – неизвестный уровень компетентности без возможности получить совет сверху, каждое «я не уверен» – слабость. Подтверждения успешности в виде реальных цифр прибыли можно ждать год и дольше, а вся информация об обратной связи тщательно фильтруется на нижних уровнях. Изоляция СЕО – скрытая эпидемия топ-менеджмента. «Синдром самозванца» в таких случаях уже не личная проблема руководителя, а бизнес-риск первого порядка.
- фокус внимания смещается не на стратегию, а на цифры и отчеты;
- гиперконтроль в субъективно значимых ситуациях, затем истощение;
- излишний перфекционизм в презентациях для совета директоров;
- откладывание принятия непопулярных решений;
- маска благополучия при наличии тревоги и сомнений.
- сердечно-сосудистые заболевания на фоне хронического стресса;
- выгорание на пике карьеры;
- формирование ограничительного поведения;
- репутационные потери.
- паралич стратегических решений за счет откладывания новых идей;
- деформация корпоративной культуры за счет трансляции тревоги;
- уход талантливых сотрудников, не получающих автономии;
- упущение окон возможностей;
- смещение фокуса внимания со стратегии на операционные задачи.
- создать узкий круг лиц, с кем можно говорить без фильтров;
- освоить технику разделения фактов и советов внутреннего критика;
- принять факт, что ошибки СЕО дорогие, но они возможны;
- не застревать на ошибках, а анализировать их и исправлять;
- работать с executive-коучем;
- выйти из вакуума в сферу контактов с другими СЕО;
- создать обозримые, реалистичные метрики для оценки своих успехов.
Чем может помочь бизнес:
- обеспечить корректный онбординг при вступлении в должность;
- презентовать работу с executive-коучем как часть корпоративной
культуры, а не как признание слабости;
- давать обратную связь и по цифрам, и по лидерским качествам;
- определить приоритеты и дать понятные критерии оценки;
- не афишировать повышенные ожидания при их наличии.
«Синдром самозванца» не выбирает должность. Он может проникать на все уровни управления, мимикрируя под обстоятельства, меняя поведение с драйва и успеха на тревогу и сомнения. Его невозможно перекроить за один тренинг или коуч-сессию, так же как невозможно преодолеть в одиночку.
Четкие стратегии поддержки с учетом статуса, актуальной ситуации и личностно-деловых качеств руководителя – вот рецепт для лечения «синдрома самозванца».
Р.S. Навешивание ярлыков, постановка диагнозов после просмотра рилсов – крайне сомнительное занятие.
Оценить актуальное состояние руководителя, его физические и психологические ресурсы можно с помощью диагностики Чек-ап PSY. Записывайтесь ко мне на диагностику!
Чек-ап PSY – это психологический модуль, который включает в себя первичную беседу, компьютерное тестирование с использованием надежных и валидных методик по индивидуальному сценарию, уточняющую беседу с психологом и итоговую сессию с обратной связью.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение