Секреты и лайфхаки операционной эффективности. Блок 2. Операционная надёжность. Разделение зон.

После того, как мы развернули основной бизнес-процесс, необходимо обязательно разделить зоны ответственности и зоны влияния в рамках бизнес-процессов. А затем ещё и правильно расставить фильтры, чтобы исключить зацикленность. Разделение зон ответственности и зон влияния способствует тому, что каждый участник бизнес-процесса начинает понимать не только значимость своего собственного вклада в конечный результат, но также и понимать от кого ещё зависти успех. И понимать как каждый участник бизнес-процесса способен содействовать достижению общего результата. А, самое главное, появляется система оперативного контроля. Мы, как руководство и управление, получаем не размытую и подразумеваемую, а совершенно конкретную систему оперативного управления с детализированными чек-поинтами.

О важности флип-чарта с бумагой в работе руководителя мы ещё поговорим не раз. А сейчас он нам опять очень нужен. Чтобы разделить зоны ответственности и зоны влияния нам нужно каждый шаг описанного выше бизнес-процесса вынести на отдельный лист как на рисунке 6. 

Рис. 6. Разделение зон ответственности и влияния

Пояснения к рисунку 6.

Для удобства я объединил шаги 1-3. Каждый из них можно и нужно рассматривать отдельно. Безусловно, что за обращение клиента ответственность лежит на продавце-консультанте. При этом, что же важно, чтобы у продавца-консультанта было для того, чтобы он качественно мог выполнить свою работу?

Первое - POS-материалы рекламно-информационного характера. Мы определяем, что должно быть? 4 журнала о нас и нашей продукции (например). 3 каталога. 1 брендбук про компанию. 18 флаеров с нашими работами, довольными клиентами или просто агитационного характера с акциями. Кто должен всем этим обеспечить продавца-консультанта? Ну, конечно же, не он сам! Он не должен отвлекаться от своей непосредственной цели - извлечение прибыли. Он также не должен мыть полы вокруг своего рабочего места и в помещении шоу-рума. Не должен заниматься мелким ремонтом. Типа: “Простите, наши любимые клиенты, вы сейчас посидите, полистайте журналы и каталоги, а я быстренько помою полы, вверну лампочки, и подготовлю ещё 27 флаеров, чтобы у вас было благоприятное впечатление от нашего офиса и, соответственно, о нашей компании”. НЕТ! Материалы должен разработать, подготовить и предоставить Отдел маркетинга. Непосредственно, например, бренд-менеджер. А у нас в системе контроля появляется первый чек-лист. Приезжаем (заходим) к продавцу-консультанту и проверяем Чек-лист№1. Ага! 3 каталога есть. Брендбук есть. Флаеры на месте. А вот журналов всего 3. Где же четвёртый журнал? “А четвёртый журнал претерпел необратимые изменения, - со слов Серёжи, - попал под струю. У меня тут на прошлой неделе крыша потекла. Ну, в смысле не у меня лично, а в офисе. И прямо на стопку рекламных материалов. Этот журнал лежал сверху!”

• “Хорошо, что ты сделал для того, чтобы этот материал у тебя появился?”
• “Я написал в отдел маркетинга по e-mail (или через crm) сразу как обнаружил проблему”.
• “Можешь показать?”
• “Да! Пожалуйста, вот. Даже есть уведомление о получении и прочтении”.

Раз ситуация такова, то соответственно мы приглашаем на знаменитую немецкую улицу (“Комсумир на плакин-штрассе”) нашего замечательного Бренд-менеджера. Если же сам продавец-консультант не предпринял для восстановления необходимых для его работы материалов, то соответственно на эту улицу приглашается он.

Второе - программное сопровождение. Продавец консультант должен хотя бы первоначально визуализировать пожелания клиента и сориентировать его по предстоящим расходам. Для этого у него должно быть настроено соответствующее программное обеспечение с возможностью 3D-моделирования и составления сметы. И, самое главное, продавец-консультант должен уметь с ним работать. Кто должен обеспечить и обучить? Безусловно ИТ.

Это был очень интересный случай в апреле 2018 года во Владимирской области. Работал с сетью ресторанов. И у Владельца спросил: “Александр, скажите, пожалуйста, а кто у Вас занимается этим направлением?” “СИТО”, - ответил он. “СИТО? А это как?”, - уточнил я. “Служба Информационных Технологий и Обеспечения”, - сообщил собственник. “Интересно! И как работает”, - не унимался я. “Да, так и работает”, - ответил Александр. В общем, как вы лодку назовёте…

В ИТ этим должен заниматься соответствующий специалист, например, специалист технической поддержки или технический куратор. А может и сисадмин (или женский врач - как утверждают “Уральские пельмени”).

А мы тестируем Чек-лист №2 и просим продавца-консультанта продемонстрировать работоспособность ПО и навыки работы в продуктах по вымышленным параметрам. Если всё хорошо! То отлично! Если есть трудности - вопрос в СИТО. Если СИТО готово предоставить оценочные листы о прохождении обучения и сдачи тестовых испытаний, то вопрос в СУП: “Где мы берём таких товарищей, которые страдают профессиональной амнезией?”.

Третье - конечно, образцы. Чтобы клиент мог увидеть, потрогать, понюхать, лизнуть при необходимости и послушать насколько бесшумно работают наши системы. Здесь вроде всё понятно и кто и как проверить.

И именно так необходимо поступить с каждым шагом бизнес-процесса, разложив и расписав его на каждом отдельном листе.

В чём дополнительный эффект подобных действий? Вы объективно сможете понять где у вас “проседает” результативность и эффективность бизнес-процесса. Каких именно ролей, функций, должностных позиций вам не хватает, чтобы обеспечить хорошую производительность. С другой стороны, если вдруг окажутся должности, которые никак не получилось конструктивно “пристегнуть” к бизнес-процессу, значит возникает вопрос об их необходимости в компании! Как мы уже обсуждали ранее, если такими должностями окажутся “священные коровы”, то значит нужно принимать взвешенное управленческое решение и отделять их от бизнес-процесса.

В следующей статье поделюсь секретами и лайфхаками о том, как правильно настроить фильтры в рамках бизнес-процесса(ов), чтобы сделать очень серьёзный шаг к "экономному менеджменту". 

Всем добра!