В 1969 году канадский педагог Лоуренс Питер выпустил книгу, которую многие приняли за сатиру. В ней был закон: в любой иерархии каждый сотрудник поднимается до своего уровня некомпетентности. Хорошо работаешь, значит, тебя повышают. Снова хорошо, снова повышают. И так до тех пор, пока не окажешься на должности, где работать хорошо уже не получается. Там и остаёшься.
Смешно? Полвека над этим смеялись. А потом экономисты Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу взяли данные почти 40 000 продавцов из 131 компании и проверили. Опубликовали в 2019 году в одном из самых серьёзных экономических журналов мира. Вывод: компании систематически повышают лучших продавцов до руководителей, хотя управляют эти люди хуже. Причём в тех же данных были признаки, которые гораздо лучше предсказывали будущего хорошего руководителя. На них просто не смотрели.
В рознице этот сюжет знаком каждому. За 20 лет работы в розничных продажах я сталкивался с ним тысячу раз. Лучшего продавца поднимают до руководителя отдела продаж, и он не понимает, почему команда не работает так же, как работал он. Два минуса по цене одного повышения.
Шутки шутками, но тема серьёзная. Я 20 лет занимался продажами и переговорами, 15 лет руководил людьми и 10 лет обучаю руководителей. И когда сеть спрашивает, с чего начать изменения, я отвечаю: не с продавцов, не с регламентов и не с новой CRM. С директоров магазинов.
Экономисты Чикагского университета Роберт Меткалф, Александр Соллачи и Чад Сайверсон в 2023 году изучили две крупные розничные сети. Их интересовал простой вопрос: что происходит с магазином, когда в нём меняется директор? Вывод: от руководителя зависит 25–35% разницы в производительности между магазинами. Если заменить слабого руководителя (нижние 10%) на сильного (верхние 10%), производительность растёт на 50–100%.
Вдумайтесь: тот же магазин, тот же ассортимент, те же покупатели, те же продавцы. Меняется один человек, и результат может вырасти вдвое.
Поэтому вложения в компетенции руководителя окупаются быстрее любого другого обучения. Учите продавца, и вы улучшаете одного продавца. Учите директора, и он умножает результат десятков людей.
Второй страх любой сети: люди уходят, учить бессмысленно. Научим, а он через три месяца уволится.
Зейнеп Тон и Роберт Хакман из Гарвардской школы бизнеса четыре года наблюдали магазины крупной американской сети. Текучка действительно снижала маржу и качество обслуживания. Но только в тех магазинах, где плохо соблюдались стандарты и процессы. Там, где процессы держались, та же самая текучка на результат почти не влияла.
То же самое могу сказать по своему опыту: соблюдение стандартов это страховка и гарантия результата, несмотря ни на какую текучку. Признаюсь, у меня был год, когда текучка в команде составила 100%: на работу приняли столько сотрудников, сколько было позиций. Правда, связано это было с тем, что половина продавцов пошла на повышение руководителями в разные подразделения. А часть новичков, как это часто бывает, не прошла первые один-два месяца и отсеялась на старте. Тем не менее такие цифры у меня были. И мы продолжали сохранять и качество, и объёмы.
Отсюда важный вывод: директора нужно учить не «мотивации вообще». Его нужно учить держать стандарты через людей. Поставить задачу смене так, чтобы её поняли с первого раза. Проверить без крика. Дать обратную связь, после которой человек исправляется, а не обижается. Быстро ввести новичка. Тогда уход одного продавца перестаёт быть катастрофой: на его место приходит новый и работает по тем же правилам.
Хорошо, а может, просто внедрить лучшие практики? Составлять график заранее, не ставить человеку вечернюю смену перед утренней?
В марте 2026 года Harvard Business Review опубликовал исследование Сантьяго Гальино и Борхи Апаолазы из Уортонской школы бизнеса. Они проанализировали 280 миллионов смен 1,3 миллиона сотрудников в 20 розничных сетях США. Привычные рецепты против текучки действительно помогают. Но в разных магазинах по-разному: где-то график решает всё, а где-то вообще не влияет.
То есть универсального лекарства нет. Причину ухода людей надо искать по данным конкретного магазина. А кто лучше всех знает свой магазин? Правильно, директор. Если его научили смотреть на цифры и разговаривать с людьми.
1. Диагностика по данным, две недели. Соберите по магазинам текучку, время выхода новичков на норму, жалобы, выполнение плана. Плюс 5–7 разговоров с директорами и территориальными управляющими: где болит, что реально мешает, что можно улучшить. Учим не всему подряд, а по закону Парето: те 20% навыков, которые дают 80% результата.
2. Разделите лучших продавцов и руководителей. Вспомните Лоуренса Питера. Продавать и управлять людьми это разные навыки. Если директор пришёл из продавцов, его нужно учить управлению отдельно и с нуля, а не надеяться, что «сам разберётся».
3. Пилот в одном регионе. Не запускайте программу сразу на всю сеть. Одна группа 12–15 директоров и заместителей, один-два дня обучения. До старта зафиксируйте 2–3 показателя, через месяц-два сравните. У вас появятся цифры для руководства и аргумент для бюджета на остальные регионы.
4. Не меньше половины времени на практику. Директору не нужна лекция про стили руководства. Ему нужно отработать живые ситуации из магазина: поставить задачу смене, разобрать ошибку, поговорить с сотрудником, который опаздывает или собрался увольняться. Я для этого использую управленческие поединки по методике Владимира Тарасова: участники отрабатывают трудный разговор в паре, под давлением, при свидетелях, как в жизни. После такого реальный разговор в магазине уже не страшен.
5. Закрепите результат. Без закрепления многое забывается уже в первый месяц. Работают простые вещи: задание на реальной смене, короткий разбор через 2–4 недели, наставник из числа сильных директоров.
Если эти цифры у вас уже есть, вы на шаг впереди большинства. Если нет, начните с них.
Лоуренс Питер писал свою книгу наполовину в шутку. А жизнь показала, что он был прав всерьёз: лучших продавцов повышают, а управлять их никто не учит.
Хорошая новость в том, что это лечится. Стая копирует вожака. Научите директора, и магазин изменится вслед за ним.
Попробуйте на этой неделе одно действие: возьмите три магазина с самой высокой текучкой и спросите себя, когда их директоров последний раз учили управлять людьми. Ответ может многое объяснить.
Источники
Александр Тершуков, бизнес-тренер команды HR-агентства "Эффективные лидеры", практик, эксперт по управлению командами.
20 лет в продажах и переговорах, 15 лет в руководстве командами
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение