Статья посвящена основным методам, направленным на развитие аналитических способностей на тренингах и в режиме коучинга руководителей с помощью наиболее эффективных и развивающих приемов принятия решений, которые были разработаны и эффективно применяются в области управления проектами и управления качеством. Автор также выделяет три основных вида интеллекта – рациональный, эмоциональный и пространственный – которые участвуют в процессе анализа, поиска и принятия решений. Предлагаемые автором приемы предполагают развитие аналитических навыков с задействованием всех трех разновидностей интеллекта. Логика, эмоции и интуиция руководителя объединяются для достижения цели, а не противостоят в его решениях друг другу. Статья написана на многолетнем опыте проведения тренингов и коучинга для руководителей высшего звена.
Аналитические навыки, так необходимые для принятия эффективных управленческих решений, в нашей культуре принято развивать с помощью решения задач. Означает ли это, что руководитель, не обладающий яркими способностями в области математики и физики, не может принимать качественные решения в бизнесе?
Ответ вполне ясен – нет, не значит.
Но как тогда развивать аналитические способности у разных по психологическому типу людей?
В соответствии с устройством головного мозга человека в нем выделяется три основных модели обработки информации и принятия решений. В своих трудах известные ученые Пол Маклин, Рольф Ширм и Виктор Батаяр выделили три основных вида аналитических процессов мозга, которые, соответственно, впервые появились у пресмыкающихся, у млекопитающих и у приматов.
Условно эти три вида процессов обработки информации были обозначены тремя цветами – зеленый, красный и синий.
На базе «зеленого» процесса формируется пространственный интеллект, построенный на интуитивной модели обработки информации.
На базе «красного» процесса формируется эмоциональный интеллект, построенный на оценочной модели обработки информации.
И, наконец, на базе «синего» процесса развивается рациональный интеллект, построенный на причинно-следственной обработке вербализированной информации.
Для каждого человека свойственно преобладание того или иного типа обработки информации, это определяется особенностями его эндокринной системы. Поэтому поиск и принятие решений каждым конкретным руководителем ограничивается его индивидуальными особенностями.
Пространственный интеллект позволяет принимать общие интуитивные решения, которые отличаются сравнительно точным прогнозированием, но такое решение не учитывает ни конкретных нюансов текущей ситуации, ни причинно-следственных связей. В итоге, такое решение не имеет технологичности. Оно бывает верным только в конкретном случае. Его невозможно воспроизвести вновь. Принятию такого решения трудно обучить. Наиболее эффективные решения с помощью пространственного интеллекта принимаются группой людей, которые вовлечены в активный процесс обсуждения, например, в режиме мозгового штурма.
Эмоциональный интеллект позволяет принимать решения в отношении приоритетов, основных направлений, методах реагирования на сложившуюся ситуацию. В основе эмоционального интеллекта лежит способность быстро оценить основные факторы, определяющие ситуацию, и выбрать наиболее приоритетный из них. Решения на основе эмоционального интеллекта самые быстрые и кардинальные - это своего рода основная модель принятия решений в реинжиниринге бизнес-процессов и в антикризисном менеджменте. Но такое решение также ограничено с технологической точки зрения. Ему не хватает полноты и глубины анализа, его невозможно воспроизвести вновь, если основные факторы хотя бы частично изменились. Часто для повышения эффективности эмоционального интеллекта необходима двигательная активность руководителя, как, например, Ленину, который постоянно ходил из угла в угол, анализируя ситуацию и вынашивая решение.
Рациональный интеллект позволяет принимать глубокие, продуманные решения, отличающиеся высоким уровнем системности, точности, многофакторности и абстрактности. В основе рационального интеллекта лежит способность находить тончайшие причинно-следственные связи даже там, где их наличие даже невозможно и предположить. Решения на основании рационального интеллекта наиболее стратегичные, глобальные и учитывающие тончайшие нюансы. Но принятие решений на основании рационального интеллекта невозможно без достаточного обеспечения входящей информацией и в шумных, некомфортных условиях. Это кабинетные решения которые требуют максимальной концентрации и уединенности в окружении современных средств связи и обработки информации.
Чем отличаются принятые решения на практике?
Сравнительно недавно в некоторой фармацевтической компании произошел существенный убыток, несмотря на высокий сезон. Как проанализировали эту ситуацию разные руководители, и какие решения они приняли.
Руководитель одного из бизнесов с выраженным пространственным интеллектом собрал всех руководителей второго уровня и попросил каждого высказать свое видение ситуации. По мере их выступлений у него постепенно родилось понимание, что руководители не хотят принимать на себя ответственность за повышение доходности при снижении затрат. Он выступил с пламенной речью и замотивировал руководителей на постоянную работу с издержками, а впоследствии постоянно напоминал им об этой задаче. По итогам следующего квартала, убыток уменьшился в три раза.
Руководитель с выраженным эмоциональным интеллектом востребовал к себе руководителя по экономической безопасности, финансового аналитика и директора по информационным технологиям. Он четко ограничил набор показателей за последний финансовый период, который он хотел видеть. Получив необходимые данные, он за два часа сформировал программу на квартал из 4 пунктов: отказ от резервного склада, сокращение персонала в логистике на 12%, усиление продаж в госпитальном отделе и замена в ассортименте 10% дорогостоящих препаратов на более экономичные аналоги. В результате уже по итогам следующего квартала его бизнес вышел в прибыль.
Руководитель с выраженным рациональным интеллектом в течение первого месяца изучил ситуацию во всех нюансах и написал подробный бизнес-план. По итогам реализации этого плана в следующем квартале ситуация практически не изменилась, но за полгода его бизнес вышел на стабильный рост и обогнал остальные бизнесы по показателю прибыли.
Таким образом, Вы видите, что:
Поэтому при развитии аналитических навыков необходимо опираться на сильные способности руководителя и при этом находить способ компенсации слабых.
Поэтому в своей работе мы всегда начинаем развитие аналитических навыков руководителя с анализом структуры интеллекта участников тренинга или коучинга. На настоящий момент единственной моделью, которая позволяет оценить этот показатель является методика структограммы (www.structogram.ru). И лишь после этого мы формируем конкретный комплекс обучающих мероприятий.
При этом мы отдаем предпочтением таким моделям анализа, обработки информации и принятия решений, которые содержат в себе процессы всех трех видов интеллекта.
Возьмем, к примеру, известную модель SWOT-анализа, которая активно применяется и в проектном менеджменте, и в управлении качеством, и в маркетинге. В отличие от классической модели применения этого методы мы привнесли в него ряд элементов, которые позволяют скомпенсировать те или иные аналитические процессы. Ниже я приведу пример раздаточного материала к тренингу по развитию аналитических навыков с пометками, с помощью которых я хочу обратить Ваше внимание на задействование и на компенсацию того или иного типа интеллекта.
Я выбрал для рассмотрения данную модель как наиболее известную и надеюсь, что с учетом большого числа новых деталей, учитывающих активизацию различных форм интеллекта, Вы найдете в ней большое число новых и неожиданных граней.
Практически в любой аналогичной модели поиска, анализа и принятия решения можно выстроить аналогичную модель развития и компенсации всех трех основных типов интеллекта руководителя. Например, очень интересной получается наша вариация модели причинно-следственной диаграммы Ишикавы, которая так популярно в системе управления качеством.
В рамках данной статьи я все же ограничусь только одной моделью, но постараюсь показать на ней все основные грани нашего подхода.
Определите сильные и слабые стороны проекта (внутренней среды), а также угрозы и возможности, которые имеются во внешней среде. Результаты запишите в матрицу SWOT-анализа в соответствующие квадраты.
1. Сильные стороны
Наличие модели безбюджетного бюджетирования
2. Слабые стороны
Отсутствие резервов
3. Возможности
Неподготовленность конкурентов
1-3.
2-3.
4. Угрозы
Падение покупательной способности
1-4.
2-4.
ПЕРВЫЙ ЭТАП. Распределение действующих факторов на внешние и внутренние, благоприятные и неблагоприятные с точки зрения поставленной цели[1]. Разнесение факторов по соответствующим графам №№1-4. Дополнительные процедуры:
1.1. Соотнесение каждого фактора с поставленной целью[2]. Проведение первичного анализа, позволяющего ответить на вопрос: «К чему может привести влияние данного фактора на поставленную цель?»
1.2. Рассмотрение крайних вариантов прогноза[3]:
1.2.1. средний или оптимальный вариант
1.2.2. худший или пессимистический вариант и возможные пути его предотвращения
1.2.3. лучший или оптимистический вариант
1.3. Фиксация результатов наиболее вероятных прогнозов[4] для дальнейшего использования в случае утверждения анализируемой цели.
ВТОРОЙ ЭТАП. Анализ соотношений факторов между собой[5]. Для этого необходимо:
2.1. сопоставить каждый фактор графы 1 с каждым фактором графы 3 и внести результат в графу 1-3. Результатом должно быть[6]:
2.1.1. описание полученного действующего фактора[7]
2.1.2. способ наиболее оптимального действия по достижению поставленной цели с учетом данного фактора (возможные мероприятия[8])
2.2. затем таким же образом необходимо сопоставить факторы 1 и 4
2.3. 2 и 3
2.4. 2 и 4
2.5. Затем все полученные действующие факторы в рамках соответствующих граф ранжируются по степени их вероятности.
ТРЕТИЙ ЭТАП. Полученные возможные мероприятия необходимо проанализировать с точки зрения их финансовой рискованности, чтобы принять предварительное решение о том, имеет ли смысл достигать поставленной цели (политики или видения[9]). Для этого нужно сделать следующие шаги:
3.1. Каждое мероприятие оценивается по уровню потенциальных затрат в абсолютных или относительных величинах и умножается на вероятность реализации этих затрат[10]
3.2. Каждое мероприятие оценивается по уровню своего финансового эффекта (дополнительной прибыли) на протяжении всего времени достижения поставленной цели в тех же величинах и умножается на вероятность достижения данной дополнительной прибыли[11]
3.3. Производится расчет инвестиционной привлекательности Вашего решения. А именно[12]:
3.3.1. По каждому мероприятию подсчитывается алгебраическая сумма (с учетом знака)
3.3.2. Все положительные суммы делятся на 2 и складываются между собой
3.3.3. Все отрицательные суммы (остатки) умножаются на 2 и складываются между собой
3.3.4. Обе суммы складываются между собой
3.3.5. Полученная сумма делится на общую сумму приходов
3.4. Полученный результат Вы сопоставляете с таблицей решений и определяете свои дальнейшие действия из трех вариантов[13]:
3.4.1. принятие решения,
3.4.2. коррекция решения,
3.4.3. отказ от решения (проекта)
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. Коррекция полученной структуры факторов и мероприятий.
4.1. Замена экономически невыгодных мероприятий[14]
4.2. Если пункта 4.1. недостаточно – произведите дополнительное переформулирование цели (политики, видения)[15].
4.3. Оставшиеся и вновь полученные мероприятия структурируются по важности и срочности относительно поставленной цели (политики, видения)[16].
Выводы
Дмитрий Димитриев
Президент ГК Международный институт менеджмента
[1] Данный этап полностью выстроен на принципах пространственного интеллекта и на первый взгляд выглядит достаточно субъективным.
[2] А это действие в явной форме ориентирует на процессы эмоционального интеллекта, обращая внимание на приоритетность и связь с конкретной целью или задачей.
[3] Структурирование трех видов прогноза заставляет руководителя применить или скомпенсировать рациональный интеллект.
[4] Сокращение множества вариантов, разработанных с помощью рационального интеллекта – это компенсация его слабых сторон с помощью активирования эмоционального интеллекта, который позволяет упростить, сохранив главное.
[5] Данная процедура достаточно сложна и включает в себя сочетание процессов рационального и эмоционального интеллекта.
[6] Уточнение задачи позволяет активизировать эмоциональный интеллект и тем самым вновь незначительно упростить процедуру.
[7] А вот описательные процедуры, как правило, активизируют пространственный интеллект.
[8] А теперь выбор наиболее оптимального варианта активизирует функцию расстановки приоритетов и тем самым вновь подключает в работу эмоциональный интеллект руководителя.
[9] Эта достаточно сложная процедура с элементами математики и комбинаторики в чистом виде ориентирована на рациональный интеллект. Это позволяет сделать конечный результат гораздо более точным и надежным.
[10] Любая оценка, как правило, носит субъективный характер и выстраивается на основании пространственного интеллекта. Эта фаза методики наиболее эффективна в режиме мозгового штурма в мини-группе.
[11] Данная конкретизирующая формулировка позволяет скомпенсировать частые ошибки интуитивной оценки, которыми иногда «грешит» пространственный интеллект.
[12] Далее вновь включается математическая модель, выстроенная по принципам рационального интеллекта
[13] Сопоставление полученного результата с матрицей принятия решения активизирует эмоциональный интеллект и позволяет быстрее избавиться от «инерционного следа» рационального интеллекта, который может замедлить процесс принятия решения
[14] Отказ от невыгодных вариантов наиболее эффективен с помощью активизации эмоционального интеллекта
[15] Это действие, как правило, активизирует интуицию, что приводит к использованию пространственного интеллекта
[16] Лучше всего завершать процесс подготовки и принятия решения, активизируя именно эмоциональный интеллект. Ибо такое решение становится более ярким и удобным в реализации.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение