Разработка системы премирования

Персонал работает добросовестно и с оптимизмом смотрит в будущее при наличии эффективной системы премирования. Разработка концепции поощрений актуальна при снижении показателей компании или ее отдела. Дополнительные к зарплате вознаграждения способны повысить лояльность сотрудников и сплотить их в команду. 

Персонал работает добросовестно и с оптимизмом смотрит в будущее при наличии эффективной системы премирования. Разработка концепции поощрений актуальна при снижении показателей компании или ее отдела. Дополнительные к зарплате вознаграждения способны повысить лояльность сотрудников и сплотить их в команду. Механизм премирования базируется на бонусах к основной зарплате, размер которых определяется рядом факторов. Основными показателями при этом являются:

• выполнение плана;
• соблюдение дисциплины:
  • отсутствие брака (если речь идет о производстве);
  • отсутствие жалоб клиентов (при работе с людьми).

В конечном итоге труд, подкрепленный бонусами, должен приводить к повышению эффективности работы отдела и компании в целом.

Основы создания механизма премирования

Система поощрений формируется под конкретное предприятие или его подразделение. В то же время существует общий алгоритм, подходящий для большинства компаний, независимо от специфики. Он состоит из трех базовых этапов.

1. Отбор критериев, по которым можно определить эффективность работы (KPI) сотрудников: оптимальное количество – 3-5.
2. Определение периодичности бонусных выплат: для небольшой фирмы актуальны короткие сроки (вплоть до ежедневных премий), если итоги подводятся реже, уместны редкие начисления (чаще всего – ежемесячно).
3. Составление бюджета, необходимого на выплату поощрений: их размер зависит от целей руководства. Если требуется создать высокую конкуренцию между сотрудниками, бонусы должны быть велики, для спокойной работы коллектива устанавливаются невысокие премии.

На стадии планирования и подготовки системы премирования готовится юридическая база для ее введения. В контракты и трудовые соглашения вносятся соответствующие правки. Новая концепция вознаграждений обсуждается с сотрудниками. По итогам согласования механизм может дополняться и корректироваться. Руководители отделов обучаются применению системы поощрений. Определение KPI сотрудника при индивидуальной системе премирования. Пожалуй, важнейшей (и самой сложной) стадией разработки является создание алгоритма вычисления эффективности труда. Это связано с тем, что единой методики расчета KPI не существует: для торговли критерии одни, а для производства – совсем другие. Кроме того, далеко не всегда KPI можно измерить объективно, ведь реальный вклад сотрудника в общее дело может выходить за рамки цифр из CRM.

Ключевым требованием к показателям KPI, обеспечивающим выплату премий, выступает их достижимость. Если оно не соблюдается, работники быстро поймут, что получить премию невозможно, как бы они не старались. Это приведет к снижению мотивации и ухудшению работы. Показатели KPI следует рассчитывать не для всего отдела, для каждой конкретной должности. Для этого разрабатывается матрица с максимальными и минимальными цифрами. Она служит для работника ориентиром и дает понимание – куда стремиться.

Какие именно параметры принимать во внимание при начислении премий – зависит от специфики труда. Например, для менеджера по сбыту таковыми могут стать количество новых клиентов, число потребителей, сделавших новый заказ и положительные отзывы. Чтобы расставить приоритеты, критерии ранжируются по степени важности для предприятия. С учетом этого параметрам присваиваются коэффициенты. Если для компании важнее всего расширить клиентскую базу, самым весомым параметром устанавливается привлечение новых заказчиков. Если же фирме требуется улучшить репутацию, наибольший коэффициент присваивается позитивным оценкам. Концепция ранжирования параметров KPI актуальна и для производственных компаний, меняются лишь характеристики, выбираемые для оценки эффективности труда.

Установление размера премий Как правило, объем бонуса определяется в процентах от оклада или заработной платы в целом. В большинстве случаев (зная потенциал работника), приблизительный размер премии можно предсказать. Поэтому HR-менеджеры оперируют понятием «плановая премия». Согласно исследованиям, размер такого вознаграждения должен быть не менее 15-20% от оклада. Если установить плановую премию меньшего уровня, она окажется ниже порога мотивационной чувствительности. Соответственно, работник не продемонстрирует рвения для получения слишком маленьких бонусов. Верхней планкой плановой премии большинство экспертов считают 100% от оклада или 50% от совокупного заработка. Если премия выше данной планки, механизм оплаты труда становится по факту – сдельным. В таком случае система денежной мотивации сводится к комиссионной схеме, что не всегда эффективно. Как показывает практика, для большинства компаний оптимальный уровень премий лежит в диапазоне 15-100% от оклада.