Разобраться с ФОТ: пошаговый план анализа без паники и хаоса

Многие HR с опаской относятся к цифрам, анализу и показателям. Но в очередной раз на совещании звучит: “ФОТ растёт, а выручка - нет. Разберитесь”. Или еще хуже: “Посмотрите, мы точно правильно платим? Где можно сэкономить?” И бедный HR открывает 1С, Excel, пару положений о премировании и понимает - цифр много, но ясности ноль.
Страшно? Очень. Но управлять ФОТ - это не про бухгалтерию и не про “кому урезать”. Это про то, чтобы наконец-то увидеть, как на самом деле работают деньги компании, и превратить разрозненные выплаты в управляемую систему, где каждый рубль оправдан и несет смысл и пользу. И практически любой HR может с этим справиться.

Почему HR важно разбираться в деньгах

Сегодня HR - не просто "внутренний сервис", а полноценный участник бюджетного процесса. В условиях кризиса или нестабильности именно через HR проходят ключевые вопросы: сокращения, найм, оптимизация выплат, рост затрат на ФОТ, удержание ключевых сотрудников.

Финансовый директор при этом смотрит на персонал как на статью расходов. А ты понимаешь, что за этими расходами – люди – основной актив компании, мотивация, производительность, атмосфера в коллективе. И вот между “сократить на 15%” и “мы не можем так с командой” начинается конфликт.

Но если ты владеешь аналитикой, не просто оборотами по зарплате, и умеешь объяснить, на что и зачем идут деньги, конфликт превращается в диалог, а HR - из просителя в стратегического партнёра.

Когда пора проводить аудит ФОТ

Есть несколько тревожных сигналов, которые говорят: время заняться аудитом затрат на персонал пришло. Во-первых, когда ФОТ стабильно растёт, а бизнес-показатели — нет.

Во-вторых, когда зарплаты в компании — это чёрный ящик. У кого сколько? Почему такие оклады? Кто и за что получает премии и надбавки? Если на эти вопросы нет прозрачного ответа, то вы не управляете оплатой труда.

Следующий маркер — постоянные запросы на повышение зарплаты, причём без внятных обоснований. Руководители хотят “как на рынке”, но никто не проверяет, а что там на рынке на самом деле.

Добавим сюда регулярные конфликты между HR и финансами, особенно в сезон бюджетирования. Или когда зарплаты по новым вакансиям определяются “на глаз”, потому что “такой специалист дешевле не пойдёт”. И финальный аккорд — любовь к средним показателям: “а сколько у нас средняя зарплата?”, “а какая доля ФОТ от выручки?” Без детализации, без понимания структуры.

Если хотя бы три из этих признаков вам знакомы — пора делать аудит. Не для того, чтобы урезать. А для того, чтобы увидеть реальную картину.

Аудит ФОТ: куда и как смотреть

Аудит ФОТ - это не просто разобраться, сколько тратим на зарплаты. Это способ проверить, насколько структура затрат соответствует стратегии, логике бизнеса и реальной отдаче от персонала.

1. Первое, на что смотрим - как устроен ФОТ

Нас интересуют не столько суммы, сколько структура выплат: сколько приходится на фикс, какая доля премий, доплат, надбавок и компенсаций. Отвечаем себе на вопрос – такая структура выплат соответствует целям бизнеса? Какую практическую задачу решает (или не решает) каждая выплата?

Например, если фикс выше 70%, а премии меньше 10–15% ФОТ, очевиден вывод об отсутствии управленческого рычага для повышения производительности и роста бизнес-результаты.

Выявленные «мертвые» выплаты без реальной пользы следует перераспределить в пользу реально работающих, например, премий за объективные показатели.

Много информации для размышлений дает оценка динамики: какие виды выплат прирастают от квартала к кварталу, а какие снижаются и почему? Если внезапно растёт доля доплат за дополнительные работы, возможно, в компании хаос с обязанностями и зонами ответственности, и сотрудники «лепят» себе добавки, чтобы компенсировать размытость ролей.

Анализ можно сделать как по всей компании, так и по отдельным функциям, подразделениям, вызывающим опасения, например, по причине повышенной текучести.

2. Второй ключевой блок - анализ экономической эффективности затрат на ФОТ.

Полезно посмотреть динамику доли ФОТ в выручке, затратах, отношения ФОТ к EBITDA. Это показатели, на которые смотрят собственники. Если ФОТ растёт большими темпами - уже есть вопрос.

Еще один важный закон экономической эффективности звучит следующим образом: темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста заработной платы. Это подтверждает, что затраты на персонал обоснованы и дают отдачу. Если это не так, проверяйте соответствие зарплат рынку, а также формируйте план роста производительности труда – оптимизируйте и автоматизируйте бизнес-процессы, ищите потери, работайте с организацией труда.

Сравнивайте два типа показателей совместно, это позволить сделать диагностику проблем точнее. Например, если рост доли ФОТ сопровождается увеличением выработки, то, скорее всего, проблема не в лишней численности или высоких зарплатах, а в просадке маркетинга и продаж.

3. Отдельно смотрим выплаты, связанные с неритмичной организацией труда - сверхурочные, работа в выходные и праздники, простои. Это в чистом виде потери – переплаты за работу и выплаты без результатов. По сути, это симптом управленческой неэффективности:

- если переработок много, то не хватает ресурсов или система планирования не работает,

- много простоев - плохая загрузка, сбой в логистике, пробелы в операционке,

- совсем плохо, когда простои сочетаются с применением переработок. Эти расходы - не просто издержки, а повод для внутреннего аудита.

4. Следующий важный блок — бенчмаркинг.

Сравнивать зарплаты нужно не “в целом по рынку”, а по релевантным сегментам: регион, отрасль, размер компании, ключевые роли. Используем данные hh.ru, обзоры кадровых агентств, аналитику рекрутеров, информацию от кандидатов и бывших работников. Если позиций слишком много, выберите ключевые – определяющие бизнес-результат и наиболее массовые.

Уточняйте не только общий уровень выплат, но и соотношение постоянной и переменной части, типовые схемы оплаты, наиболее востребованные льготы, чтобы понять свою конкурентоспособность.

Рынок, конечно, - не инструкция к действию, но важный инструмент для понимания, кто у нас не доплачен и “горит”, а кто переоценён, но не даёт результата.

5. После этого логично посмотреть, насколько обоснована текущая схема окладов.

Здесь важно не только быть “в рынке”, но и иметь внутреннюю логику вознаграждения: заложены ли в систему ступени в зависимости от уровня квалификации, сложности, ответственности работ, ценности роли для бизнеса. Насколько эта логика измерена, оцифрована, формализована и понятна работникам.

Полезный инструмент - парное сравнение: кто критичнее для результата, кто требует более высокой квалификации, а где высокая оплата не обоснована, просто так сложилось или рынок перегрет. Это помогает выстроить иерархию оплаты, пусть и без формального грейдинга, но с бизнес-смыслом.

Если у всех примерно одинаково, либо значительная разница не обоснована квалификационной уникальностью, а исключительно договоренностями, или работники не понимают, как вырасти в зарплате, то пора стоить систему.

6. Анализируем премиальные выплаты.

Здесь важно, сколько и за что платим.

Во-первых, размеры премий должны быть значимы для работников, в среднем – 30-40%, а для топов и ключевых подразделений еще выше, до 100% к окладу.

Во-вторых, оцениваем, насколько критерии премирования поддерживают цели бизнеса, объективны, измеримы, соответствуют ЦКП должности. Сравниваем динамику премирования с ключевыми метриками: если растут премии, растёт ли выручка, улучшается ли качество, снижается ли текучка? Бывает, что деньги льются, KPI формальные, обратной связи нет, сотрудники не понимают, откуда берётся премия - это сигнал, что система работает “для отчета”, а не для результата.

7. Также важно проверить выплаты на соответствие положению об оплате труда и трудовым договорам

– все ли выплаты урегулированы надлежащим образом и в соответствии с Трудовым кодексом РФ, соблюдаются ли требования, размеры, процедуры оформления. Если есть отклонения, то это потенциально высокие правовые, финансовые и репутационные риски, способные разорить компанию.

В хорошем аудите ФОТ не просто вскрываются цифры. Мы получаем целостную картину: где управляемость, где мотивационные провалы, где лишние траты, которые не дают отдачи. И это основа, чтобы предложить решения, а не просто “оптимизировать расходы”.

Где брать данные и с чего начать

Здесь не нужно стоить сложную BI-систему, хватает того, что уже есть под рукой: данные из 1С, таблицы в Excel, ведомости начислений. Главное - смотреть на реальные выплаты в контексте бизнес-показателей – план / факт по выручке, прибыли, KPI, выработке, чтобы связать ФОТ с результатами.

Отдельно поднимаем все документы по премиям, включая старые положения, доп соглашения и “устные договорённости”, которые давно пора описать. И, конечно, разговариваем с руководителями: они часто первыми видят, где неэффективно, а где наоборот, стоит поддержать сильных.

Как оформить результаты, чтобы с вами считались

Лучший формат - понятный и лаконичный управленческий отчёт. Не “много цифр”, а чёткая структура: анализ данных в логике, приведенной выше, ключевые выводы, проблемные зоны, предложения. Если вы не просто говорите: “ФОТ высок”, а показываете, где и почему, какие меры возможны - вас слушают.

Включите туда план мероприятий с указанием приоритетов: что можно исправить быстро, а что требует подготовки, методологии и экспертной поддержки.

Например, “в отделе логистики выплаты за переработки на 20% выше, чем в прочих подразделениях, причина – неэффективный график сменности, предлагаю пересмотреть”. Или: “в отделе продаж премии распределяются не по результатам, а на усмотрение руководителя, компания регулярно недополучает объемы продаж, давайте внедрять KPI”.

Итак, аудит ФОТ – это про управление бизнесом через цифры, про прозрачность, эффективность и уважение к людям: когда каждый знает, за что получает и чего от него ждут. HR, который владеет этой компетенцией, перестаёт быть исполнителем, он становится партнёром, который может говорить с финансами и собственником на одном языке. 

Научиться этому реально, даже если вы не не экономист по образованию. Я работаю с HR-ами, которые пришли ко мне с вопросом “я вообще не знаю, с чего начать”, а через 2 месяца уверенно защищали структуру ФОТ перед собственником.

Если вы понимаете, что пора разложить ФОТ по полочкам - пишите. Я помогу вам пройти этот путь: без Excel-хаоса, без страшных терминов и с понятным результатом. Сэкономим не “на людях”, а за счёт системы. И покажем, что HR может управлять цифрами не хуже, чем финансисты.