Разбираем «Принцип Питера» на примере Формулы-1

В выходные начался очередной сезон Формулы-1, который в этот раз заставил меня вспомнить сразу несколько управленческих концепций, подходящих к случаю. Эти яркие иллюстрации можно приводить в пример на тренингах по менеджменту – и как надо, и как не надо делать.

Речь касается, конечно же, изменений. Оказалось, что даже крупнейшие компании мира наступают на грабли «начального уровня». Сегодня поговорим о «Принципе Питера».

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

В мире менеджмента есть одна интересная закономерность, которая объясняет, почему в крупных компаниях так много «странных» руководителей. Называется она «Принцип Питера», и сформулировал её канадский педагог Лоуренс Питер еще в середине прошлого века.

Звучит она парадоксально: «В иерархии каждый сотрудник имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности».

Проще говоря, механизм выглядит так: человека, который отлично справляется со своей текущей работой, повышают. Если на новой должности он снова показывает блестящие результаты — его повышают снова. И так продолжается до тех пор, пока он не получит пост, обязанности которого выполнять качественно просто не в состоянии.

И вот тут начинается самое интересное. На этой позиции сотрудник и остается навсегда. Почему? Повысить его дальше нельзя — он же плох. А уволить? Формальных причин нет, он столько лет отдал компании и всегда был молодцом. Так мы и получаем руководителя, который откровенно «не тянет», но занимает кресло годами.

Как это работает в реальной жизни?

• 1. Награда, ведущая к проблеме.
  В классической иерархии единственный способ поощрить ценного спеца — дать ему повышение. Блестящий продажник становится руководителем отдела продаж, хотя навыки продаж и навыки управления людьми — это абсолютно разные вселенные.
• 2. Конечная остановка.
  В итоге большинство руководящих кресел в любой сложной организации занимают люди, некомпетентные именно в этой конкретной работе. Они просто достигли своего «потолка некомпетентности».

Оглянитесь вокруг. Чем крупнее компания, тем ярче проявляется этот принцип. У каждого из нас наверняка была история о начальнике, который вызывает лишь вопрос: «Как он вообще до этого дослужился?».

Лично я регулярно выслушиваю истории о поведении руководителей, после которых возникает одна мысль: «Во всей компании этот человек точно самый лучший для этой должности?»

Кейс из мира больших денег: Формула-1

Мысль написать эту статью пришла мне на фоне старта нового сезона «Формулы-1», где принцип Питера сработал как по учебнику.

В команде «Астон Мартин» произошли изменения. Гениального конструктора Эдриана Ньюи, который более 20 лет создавал чемпионские болиды (именно его машины выигрывали чемпионаты с такими пилотами, как Феттель и Ферстаппен), назначили руководителем новой команды. Казалось бы, кто лучше знает машину, как не её создатель?

Но управление коллективом, логистика, стратегия и политика — это совсем другая лига. Эдриан Ньюи отлично справился со своей частью работы - снова нарисовал красивый болид. Но вот команда - это сумма многих составляющих. 

Он не смог выстроить отношения с главным партнером - компанией "Хонда", которая должна была сделать двигатель к машине. Когда оказалось, что двигатель на треть менее мощный, чем у конкурентов, а его надежность не позволяет проехать даже одну гонку до финиша, Эдриан сказал, что ничего не знал о проблемах подрядчика. 

Но если не знал он, кто должен был знать? Ведь он руководитель, весь спрос с него. Значит именно он должен был контролировать подрядчика, принимать решения и нести ответственность тоже.

Поразительный факт - по словам Ньюи, о проблемах он узнал только в декабре, при том, что сезон начинается в марте. 

Результат не заставил себя ждать: команда получила эпический провал, равного которому давно не было в «Королевских гонках». В первой гонке сезона обе машины сошли с дистанции. 

Проблемы команды не получится решить даже за весь этот год. И проблема - в плохом менеджменте. Уж не знаю, что решат собственники команды, нам остается только наблюдать.

История лишний раз подтверждает: даже мировые бренды не застрахованы от этой ловушки.

Можно ли избежать «потолка некомпетентности»?

К счастью, да. Современный бизнес нашел способы обходить этот закон гравитации. Достаточно внедрить два простых правила:

1. Разделить карьерные лестницы.
Нужно четко разделять вертикальный рост (карьера руководителя) и горизонтальный рост (карьера эксперта). Не каждый гениальный программист или продавец мечтает (или должен) стать начальником. Для таких специалистов нужно создавать перспективу развития навыков, повышать грейды и зарплату, не заставляя их надевать галстук и управлять людьми.

2. Обучать перед повышением.
Если мы все-таки повышаем сотрудника до руководителя, нельзя просто «бросить его в пекло». Вертикальный рост обязательно должен сопровождаться обучением. Сначала нужно дать инструменты управления, а уже потом — власть и ответственность.

Поэтому программы развития кадрового резерва обязательно должны быть в компаниях.

В отличие от руководства «Астон Мартин», мы с вами прекрасно понимаем: компетенции нужно прокачивать до того, как занять новое кресло. Недаром же мы собрались на этой площадке 😄